Poder en las Organizaciones

PODER EN LAS ORGANIZACIONES

(Artículo del Profesor Mauricio Castellón para Administración General FCE UBA)

           

Estudiar y ejercer la administración es adquirir tecnologías (conocimientos aplicados) para el ejercicio del poder.

No podemos pensar las organizaciones sino como configuraciones de poder.

El concepto de poder es fundamental para comprender la vida en las organizaciones; sobre todo, en las empresas, ya que éstas pueden ser entendidas como una compleja red de voluntades destinadas a satisfacer intereses múltiples, por medio de la consecución de objetivos necesariamente vinculados a un interés preponderante: el interés de quien o quienes sustentan el poder en la organización (poder inicialmente derivado del principio de la propiedad).

La cultura de las organizaciones es producto de las características que tenga esa cultura en términos de trama o configuración de la circulación del poder, porque ésos son los parámetros que sus miembros tienen en cuenta al actuar, tanto informal como formalmente. Ante todo, se trata de los parámetros que van construyendo una nueva “forma de ser” (llamamos a esto “subjetividad”); una forma de ser propia de los miembros de esa organización, una subjetividad que los identifica como grupo y los contiene como individuos dentro de él, permitiéndoles reconocerse como parte de la organización en tanto comprendan las reglas de esa “forma de vivir” o “forma de ser” en el interior de ésta.

El simple hablar del poder es ya un acto de poder, porque se tiene la capacidad de omitir significaciones, de simplificar, de resaltar. La temática no carece de dificultades: los abordajes acerca del poder son múltiples.

Por todo ello, se propone una reflexión sobre el poder en las organizaciones, a través de la exposición de conceptos clásicos centrales y relacionados, y del seguimiento de algunas líneas de pensamiento sobre el tema.

Abordaremos sintéticamente el planteo de Max Weber con sus conceptos y discriminaciones en torno del poder, la autoridad, la disciplina y otros conceptos vinculados. Estos conceptos liminares, junto a los aportes de Marx, Freud, Foucault y Bourdieu, entre otros, permiten reflexionar respecto de la naturaleza del poder, las maneras y los ámbitos en los cuales opera.

La definición de Robert Dahl -derivada de la definición que Max Weber da de “autoridad”: “Habilidad de hacer que alguien haga algo que de otra manera no haría”. Esto lleva a Dahl al estudio de las llamadas “situaciones”: las condiciones bajo las cuales se establece el vínculo que conlleva tal resultado de influencia o dependencia; también pueden ser las “fuerzas históricas” que modelan el escenario sobre el cual se asientan las relaciones de poder contemporáneo.

Maurice Duverger () dice al respecto: “[Influencia es] una relación entre los actores en virtud de la cual uno de ellos conduce a los demás a actuar de manera distinta de como lo habrían hecho de no existir ésta”.

Henry Mintzberg (1992), como G. Morgan y otros, propone el análisis del poder a través de los intereses de los actores que se ponen en relación dentro de las organizaciones. Éstas pueden, así, ser vistas como sistemas de juegos de intereses, sistemas políticos y sistemas de gobierno o estructuras de poder.

El enfoque, de alguna manera, sintetiza un análisis del poder en las organizaciones en términos de intereses de los actores, poniendo el poder en función de elementos de la estructura organizacional –estructura en sentido amplio (Hall, 1956) y no limitado al organigrama– que pueden brindar o aumentar el poder personal.

Un enfoque sagaz, que incluye también la noción de juegos de poder es el de Michel Crozier (1922), autor de El fenómeno burocrático (1964) y La sociedad bloqueada (1970).

M. Crozier y E. Friedberg (1981) han expuesto en varias obras lo que se ha dado en llamar “análisis estratégico” y resulta recomendable familiarizarse con estos textos.

Autoridad y poder: dos conceptos diferentes pero relacionados

El poder es una relación, un fenómeno relacional. Las formas en que el poder se nos presenta reflejan los matices de esa relación de influencia que va desde una influencia propiamente dicha –pasando por aquella otra que logra el consenso sobre la base de algún tipo de legitimidad– hasta el extremo de obtener obediencia del otro por medio de la coerción o la violencia física, al margen de cualquier legitimidad y del grado de resistencia.

En esta continuidad de posibilidades, nos detendremos en algunos conceptos necesarios para comprender el poder, sobre todo en las instituciones.

Max Weber (1992) define ambos conceptos (autoridad y poder) como “probabilidades”, dejando claro que no hay nada mecánico ni inamovible en estos fenómenos relacionales.

Al concebirlos como probabilidades de obtener obediencia, sea por imposición (poder) o logrando la colaboración del otro en función de alguna legitimidad (autoridad), queda definida también la existencia de un margen de resistencia, una posibilidad del sujeto-objeto del poder –o de la autoridad– de cambiar la relación, de negarse a ella, de salirse de ella.

Weber distingue entre dominación y poder:

• Autoridad (dominación): “Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido entre personas dadas”. Está en función de algún tipo de legitimidad que la sustente. Consignaremos luego cuáles son los tipos de legitimidad que Weber concibió como fundamentos de la autoridad.

• Poder: “Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”.

Definido esto, acotaremos que para Weber el concepto de poder es sociológicamente amorfo, porque hay una enorme variedad de situaciones que pueden relacionarse con esta definición: una persona puede encontrarse en dicha situación de poder de manera efímera, fugaz o permanente, sin que la definición de por sí permita ahondar en las formas específicas a través de las cuales dicho poder se ejerce.

El poder impregna todas las relaciones sociales, pero no genera por sí mismo estructuras sociales, como sí lo hace la autoridad.

Al decir que el poder es sociológicamente amorfo, Weber refiere al hecho que, para entender diseños de ejercicio del poder, su continuidad en el tiempo, hay que pensar en términos de “dominación”: estructuras sociales producidas por el ejercicio de la autoridad, cuya elaboración requiere algún grado de consenso. Para visualizar el pasaje de las relaciones de poder a las posiciones de dominación, este autor plantea que el poder se distribuye desigualmente en la sociedad y, en función de esa distribución desigual en la comunidad, distingue tres dimensiones:

-       poder económico,

-       poder social y

-       poder político.

El poder económico configura clases (concepto relacionado con el nivel de ingreso y las posibilidades de intercambio en el mercado). El poder social, en tanto, se relaciona con el prestigio, con los grupos de status; cuando cristaliza, se conforman estamentos (agrupamientos cerrados de actores que comparten un status y mantienen vínculos de comensalidad, nupcialidad y condiciones educativas similares; el concepto clave es “honor social”). Finalmente, el poder político se compone de partidos, que son los agrupamientos en los que este tipo de poder se organiza en función de la procuración y la defensa de intereses comunes. Los propios partidos pueden ser también partidos de clase, partidos estamentales o partidos ideológicos. Son, específicamente, asociaciones de dominio (incluyen proyectos específicos para construir poder a través del acceso a posiciones de dominación).

Lo que aquí se ve es cómo un agrupamiento de poder busca constituirse en una estructura de dominación, en una forma legitimada de autoridad (poder legítimo).

Resumiendo, la autoridad, a diferencia del poder, genera estructuras sociales (organizaciones). Por esta razón es que a Weber le interesa más el fenómeno de la dominación, que implica el hecho de que alguien logre ser obedecido, encolumnar voluntades tras de sí, sin necesidad de utilizar la fuerza, o encontrando un mínimo de resistencia.

Y en este sentido, para Weber, la forma organizacional mejor lograda, el corolario de la organización social, es la burocracia.

Por tratarse de una estructura de dominación basada en el saber, la burocracia requiere la prevalencia de personas que “sepan”, que tengan conocimiento: de las normas, del saber hacer, de los procesos, del entorno, etcétera. La burocracia se presenta como la forma organizacional en la que prevalece el conocimiento: se toma examen para ingresar y se progresa en tanto se acumulan méritos para ello. El conocimiento más relevante para quien ejerce la autoridad es el de la normativa, entendida como la correcta “manera de operar” en cada uno de los procesos. En esto consiste la eficacia de la organización burocrática.

Otra clave es la impersonalidad: la burocracia desliga al individuo y sus consideraciones personales de la función y las obligaciones de la función, poniendo el peso en el mando y la responsabilidad adscriptos a esa función, así como la responsabilidad de la obediencia entre funciones y no entre personas. Se obedece a la función y con ello a la norma, y no a las personas particulares. Esto contribuiría a una relación organizacional menos afectiva, más racional.

Estos atributos, entre otros (examen de ingreso, meritocracia, impersonalidad), asegurarían la racionalidad de la burocracia, la prevalencia del conocimiento por sobre otras formas de promoción y manejo organizacional.

Comúnmente se supone a la burocracia como una forma vinculada a la apatía, el clientelismo, la ineficacia y la escasez de conocimiento. Como se ve, Weber analiza su surgimiento como una forma absolutamente positiva, opuesta a formas favoritistas y cortesanas, útil para la gestión y propia de los nuevos requerimientos de la emergente realidad industrial.

Tipos de autoridad: las fuentes de la legitimidad en Weber

Max Weber formula tres tipos de fuentes de legitimidad que dan por resultado tres tipos puros de dominación legítima.

La autoridad se legitima por:

• Sustentarse en leyes o reglas: autoridad formal (en las organizaciones, se obedece al superior porque así lo determinan las reglas de la organización). Es característica de la burocracia.

• Sustentarse en la tradición: autoridad tradicional (es el caso de las monarquías). En las organizaciones, podemos verlo, por ejemplo, en el gobierno del líder fundador y sus sucesores.

• Sustentarse en el carisma: autoridad carismática (autoridad basada en algún signo especial de tipo trascendente o sagrado). Vulgarmente, alude al conjunto de características de índole emocional que hacen especial a una persona para las demás, pero es un concepto de raigambre psicológica, acerca del cual Freud y otros hicieron aportes.

Cuando estamos frente a vínculos de autoridad, el esquema de relaciones resultante es un esquema de “dominación”. Cada una de estas formas descriptas de autoridad deriva en un tipo acorde de dominación: dominación legal, dominación tradicional y dominación carismática.

La dominación da origen a una estructura social, se institucionaliza.

Sea cual fuere el tipo de dominación, posee la siguiente configuración interna:

• Dominador (según el tipo de dominación, será un “jefe”, un “señor” o un “líder”).

• Cuadro administrativo de la dominación (burocracia, séquito, apóstoles).

• Dominados (ciudadanos o subordinados, súbditos, fieles).

Estos tres niveles se dan tanto en la dominación legal como en la tradicional y en la carismática. En cada una, lo que varía es la fuente de la legitimidad.

Dejemos claro que se trata de tipos clasificatorios puros y que se presentan vinculados entre sí. Weber señaló que entre ellos se producía una interrelación creciente con la complejización de los sistemas de gobierno.

Por otra parte, los sistemas de gobierno tanto sociales como organizacionales combinan relaciones de poder, formas de distribución del poder, con estas formas de dominación legítima (ver al respecto G. Morgan, 1992).

Más allá de la fría norma: la importancia del carisma

Weber percibió la importancia de la dominación carismática o los vínculos sustentados en este tipo de relación como un respaldo necesario a la dominación legal pura.

En las estructuras burocráticas, la dominación puede tornarse frágil, los principios meritocráticos pueden debilitarse, la adhesión de los miembros a las normas puede diluirse por el juego de los distintos fines, etc., haciendo necesarias formas alternativas y complementarias de integración.

Veamos un ejemplo en las organizaciones: cuando un directivo obtiene obediencia, la obtiene –teóricamente– en función de que el personal se subordina a las normas de la organización (obediencia impersonal). Pero puede ocurrir que a esto se le sume la obediencia a la tradición (“Siempre ha sido así”; “Es lo lógico”). En ocasiones, se obedece también porque el directivo inspira el deseo de obedecer, despierta confianza, se le entrega la voluntad de hacer. Aquí, Weber recurre al “carisma” (la percepción de que el que manda posee un signo especial que lo distingue del resto, una marca trascendente que lo convierte en un “elegido”).

El carisma tiene interpretaciones diferentes y va mucho más allá del manejo de condiciones para la obtención de empatía o del manejo adecuado de la comunicación. Tiene una dimensión trascendente, que puede incluso ser mística (el “enviado”, el “profeta” o el “apóstol”). Aparece lo mítico: el héroe, el sobreviviente. Lo que se juega en el concepto de carisma es que se trata del elegido por parte de un poder trascendente, algo que va “más allá” de lo cotidiano, de lo común. El carisma se vincula a lo extraordinario.

Desde un sentido más psicológico, el carisma alude a lo planteado por Freud (1921): la íntima conexión que, desde los estratos profundos de la psiquis, se produce entre la autoridad y las personas subordinadas, puesta en función de una experiencia social e institucional de la estructura de autoridad.

La adhesión que despierta el carisma puede ser independiente de la obediencia a la norma o a la tradición. Pero las formas derivan unas en otras, se requieren entre sí. Weber comprendió que el poder racional-legal de la burocracia iba a volverse tradicional con el tiempo, y para sostenerse requeriría sumar la dominación carismática.

Por otra parte, cuando un líder informal encuentra adhesión, la influencia que ejerce no está en función del poder de un cargo formal, sino en relación con otras bases de legitimación y otras bases de poder, particularmente, el carisma. Aquí hay que comprender la influencia en sus sentidos más complejos, con la dimensión psicológica que implican (Freud, 1921; Sennet, 1982).

Poder como derecho y poder como capacidad. Bases de poder en las organizaciones: clasificación

Tener una base de poder significa poseer una divisa de negociación (algo que los demás necesitan o valoran). Tener una base de poder es una razón por la cual ser obedecido. Del mismo modo, tener una base de poder implica estar en condiciones de generar algún tipo de dependencia en los demás. La base de poder genera poder potencial (capacidad de ejercer poder), pero no implica necesariamente que dicho poder llegue a ejercerse.

French y Raven (1959) proporcionan una clasificación de las bases de poder en las organizaciones definiéndolas como aquellos recursos organizacionales que otorgan tanto el “derecho” a actuar como la “capacidad” para hacerlo.

Los elementos relativos al “derecho” son los que implican la legitimidad del que manda, la legitimidad de la función, que está, por supuesto, encadenada a la legitimidad de la estructura completa de dominación.

El poder aumenta en forma directamente proporcional a la dependencia que experimenta el otro respecto de la base de ese poder. Por esta razón, en las organizaciones, las personas tienden a fortalecer su autonomía como forma de ganar poder y, también, de generar dependencia por parte de otros, haciéndose necesarias o imprescindibles para las decisiones o acciones de los demás.

Relacionada con esta idea de la dependencia-independencia está la idea de la incertidumbre respecto del accionar del otro. Crozier y Friedberg (1981) señalaron que los agentes en las organizaciones tratan de aumentar su margen de accionar autónomo, que es, por cierto, aumentar la incertidumbre de los demás respecto de sus decisiones. No ser predecibles y ser necesarios: he aquí lo incontrolable. Inversamente, los dispositivos de poder apuntan a lograr precisamente lo opuesto: hacer a la gente visible, dependiente y predecible. Las bases del poder generan más o menos independencia, prescindibilidad y predictibilidad.

French y Raven (1959), y Raven (en J. Guiot, 1965) presentaron estas seis bases de poder:

• Poder para premiar (o poder de recompensa): esta fuente de poder deriva del control de la persona sobre los recursos, por ejemplo, para controlar la mano de obra, para conceder aumentos salariales y para intervenir en los ascensos y la posición.

• Poder de coacción: el poder para sancionar, para amenazar. Deriva de la posibilidad de usar la propia posición para obligar a otros a actuar según la propia voluntad, aunque eso no sea legítimo (por ejemplo, el poder informal de alguien, su influencia sobre una autoridad que sí puede afectarnos: un favorito del jefe, su esposa, etc.).

• Poder legítimo: el poder que se ejerce de acuerdo con las reglas organizacionales. Éste es el poder que se ejerce con la autoridad de la empresa, es el poder de la función.

• Poder referente: éste depende del carisma o del atractivo personal del individuo. Involucra las relaciones de apoyo emocional con que cuenta la persona y su capacidad de influencia. Se juegan elementos de identificación de los miembros con quien posee este tipo de poder.

• Poder experto: el poder que se deriva del conocimiento. Se basa en el reconocimiento de la pericia y la experiencia de quien lo posee.

• Poder de información: la información dentro de su contexto, sobre personas, hechos y demás circunstancias ayuda a predecir el comportamiento organizacional o los hechos futuros reduciendo la incertidumbre en la toma de decisiones.

Ahora bien, si estas bases de poder no son aprovechadas efectivamente, no funcionan como tales. Si se las posee y no se las utiliza (porque no se quiere o porque no se puede), no funcionan como bases de poder.

La capacidad de utilizar efectivamente estas bases de poder depende de otros factores tales como el conjunto de la definición situacional que hace el sujeto (su lectura del contexto externo e interno), su personalidad y sus objetivos individuales, extramuros y de carrera.

Siguiendo a Tyson (1996), el poder que esas fuentes otorgan está en función de la percepción que tienen los demás respecto de la personalidad y de la efectividad de quien posee dichas bases. Esa percepción estará mediada por:

• La asimetría de las relaciones de poder entre los dos actores, la cual deriva en el control (March, 1955).

• La aceptación de la legitimidad de la fuente movilizada.

• Lo deseable del resultado, es decir, la capacidad de un interés determinado o particular de articular los intereses de otros actores y grupos que se presenta como un interés mayor o general.

Esto apunta a establecer que la definición de la situación, en la que el sujeto tiene un papel activo, involucra el contexto por el cual y desde el cual el poder se ejerce.

Los contextos situacionales son estrategias u oportunidades tácticas para ejercer poder.

Poder y cultura organizacional

Los vínculos que predominan en una organización están enmarcados y mediados por la cultura organizacional, como un aspecto importante de dimensión institucional.

Definimos la cultura organizacional, a grosso modo, como el conjunto de prácticas predominantes de creación, convivencia y producción, orientado por los valores originados en la organización desde sus comienzos y hasta la actualidad.

Los modelos de trabajo adoptados por las organizaciones responden a la cultura organizacional y están, como ya vimos, íntimamente relacionados con una batería de dispositivos de poder, dispositivos disciplinarios orientados a formatear las prácticas de las personas y que generan, al mismo tiempo, un tipo determinado de subjetividad propia de esa organización.