EL FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES

“El Futuro de las Organizaciones. Innovación y Valores, aspectos fundamentales para su desarrollo” abarca un conjunto de conceptos referidos a los cambios en el contexto, a los efectos positivos que la innovación ha derramado sobre la sociedad y los requisitos fundamentales para la consecución de un modelo organizacional basado en la buena administración, la pasión, la innovación y los valores. Para ello se trabajó sobre ideas de John Naisbitt, Gary Hamel y Michael Porter.

Introducción

Uno de los desafíos de la sociedad moderna es construir organizaciones capaces de alcanzar el éxito en un mundo de cambios implacables, en un contexto de competencia feroz y de innovación permanente. Para ello es necesario reinventar la gerencia y la administración tal como las conocemos. Se trata de romper el paradigma de la administración tradicional, aquella que surgió como herramienta imprescindible para atender las necesidades de las organizaciones derivadas de la enorme revolución industrial y tecnológica que se expandió desde finales del siglo XIX hasta muy avanzado el siglo pasado.

Es hora de repensar nuestras creencias respecto al capitalismo, sus instituciones y a la vida en el lugar de trabajo. Nuestra conciencia debe estar plena en la búsqueda de diseñar organizaciones aptas para el futuro y amigables para los seres humanos.

De manera que vale la pena preguntarse, tal cual lo plantea Gary Hamel en su obra “Lo que importa ahora” ₍₁₎: ¿cuáles son aquellos retos decisivos, aquellas cuestiones de vida o muerte que determinarán que su organización prospere o perezca en los años por venir?

El Cambio

La mayor parte de las empresas siguen un curso fijo día tras día y año tras año. Los productos, los servicios y los mercados han sido alterados, en general para bien, y los instrumentos que usamos cotidianamente han cambiado. Pero a pesar de ello y de la avalancha de libros sobre administración de empresas, las prácticas de los negocios, los principios básicos de vender y comprar, y de obtener ganancias como condición básica para sobrevivir, han permanecido más o menos iguales durante las últimas décadas.

Aunque podamos ver televisión en nuestros teléfonos móviles, podamos navegar permanentemente por Internet, nuestra bañera se llene al quitarnos la ropa, o la heladera se abra sólo con un ruido de nuestro estómago., éstas no son más que otras maneras de hacer lo que siempre hemos hecho. Una manera más fácil, rápida, completa y amplia. Pero no ha cambiado el centro de nuestras vidas. Vamos a la escuela, nos casamos, tenemos hijos y los mandamos a la escuela, lo cual, sólo Dios sabe, no cambia a pesar de todos los cambios que surgen vertiginosamente. El hogar, la familia y el trabajo siguen constantes _(2), aunque hayan tomado diversas formas respecto a años anteriores. De hecho podemos afirmar que más gente vive sola, las familias han adquirido nuevos formatos de ensamble y el trabajo se ha automatizado superando los límites imaginados.

La mayor parte de los cambios no se dan en lo que hacemos sino en la forma como hacemos las cosas. En medio de todo el bombo publicitario, cuanto mas reconozcamos lo constante y el cambio, más efectivamente podremos reaccionar ante los nuevos mercados y sacar provecho del cambio. En síntesis, para comprender mejor el contexto y poder adaptar mejor nuestras organizaciones al mismo, es imprescindible intentar de dilucidar qué es lo que cambió y que sigue inalterable a pesar de que absolutamente todo pareciera haber cambiado.

Que no cambió

La moda, pensaría uno, sólo tiene que ver con el cambio. La mayor parte de la moda es un desfile de modas pasajeras. Hay sin embargo muchos factores constantes en el mundo de la moda. Un hecho constante de más de 150 años son los vaqueros, que fueron marca Levi´s por más de un siglo hasta que las opciones aumentaron. Hoy en día cada diseñador crea cada tanto su propia versión del vaquero. ¿Pero en cuanto han cambiado? ¿Son radicalmente distintos a los originales?

Una constante alegría en las modas masculinas es la constancia. Es muy difícil introducir algo nuevo. Este mercado, al contrario de la moda femenina, casi nunca cambia, y sí lo hace, el cambio no es muy relevante. En el caso de la vestimenta masculina con ambos, casi el único cambio que ha sido el del ancho de la corbata o el ancho de las solapas cada tanto. En cuanto al mercado del calzado, encontramos un comportamiento similar: mientras el cambio de modelos en el mercado masculino es leve, manteniendo claramente una tendencia constante, el mercado femenino es ampliamente cambiante y de una variedad significativa.

De los 30.000 nuevos productos de consumo lanzados cada año, mas del 90% caduca. “Nos va muy bien con lo que tenemos” parece ser la respuesta de los consumidores. La importancia de la continuidad fue realzada con Built to Last, el libro de 1994 de Jim Collins and Jerry Porras en el cual demolieron el “mito del cambio”. Escribieron: “Una compañía visionaria conserva casi religiosamente su ideología central y la cambia rara vez, o nunca. Los valores centrales en una compañía visionaria constituyen una base sólida como una roca y no cambian con las tendencias y las modas del momento”. ₍₃₎

Al respecto podemos decir que el párrafo anterior nos explica en parte porque la tasa de mortalidad de los nuevos emprendimientos es tan alta: la mayoría de los productos lanzados al mercado no perdura. Tal situación acontece porque la visión de negocio del empresario no es todo lo clara que debiera serlo en la mayoría de las ocasiones. La visión es débil y se confunde el concepto con el de misión y a veces (lo que es peor aún) con la estrategia.

La mayor parte de los cambios no se dá en lo que hacemos, sino en la forma como lo hacemos.

Que cambió

Si uno pierde el foco, las modas pasajeras  pueden fácilmente bloquearle la visión. Las modas pasajeras mismas están involucradas en las tendencias y son una manifestación de ellas. Los cambios en las tendencias no ocurren con mucha frecuencia, pero las modas pasajeras que las tendencias han incorporado inspiran cambios todo el tiempo.

Al ingresar a la era de la información, la demanda de esfuerzo físico disminuyó de manera dramática. Ahora, en la sociedad de la información, la mayor parte de nosotros exigimos muy poco de nuestro cuerpo durante el día de trabajo. Entre otras cosas, este cambio ha significado que por lo general nos hayamos vueltos sedentarios, y cada vez más preocupados con lo que hacemos con nuestro cuerpo y con lo que introducimos en él: una era extraordinaria de conciencia del cuerpo. Esto ha favorecido la expansión de nuevos mercados: desde comidas más sanas hasta multiplicidad de gimnasios, innovadoras formas de ejercitarnos o volver a una práctica milenaria del hombre cazador: correr; lo que hizo proliferar en el mundo miles de competencias de 5, 8 y 10 kilómetros y las tradicionales media maratón (21 km. 97 metros) o maratón (42 km. 195 metros).

Dada nuestra condición sedentaria, seguiremos ocupándonos de nuestro cuerpo, pero la forma como nos ocupamos de él es mucho menos importante y estará sujeta a modas pasajeras. Estas son las partes de la implementación de la tendencia, son sus manifestaciones cambiantes. Hoy, correr está de moda para conservarse en forma y nadar y andar en bicicleta también es una clara tendencia. Ahora, muchos piensan que hay que imitar a los corredores de Kenya y Etiopía, a los nadadores norteamericanos y a los ciclistas europeos. Los entrenadores personales y las tiendas de físico culturismo proliferan. Las maneras como nos mantenemos en forma, las diferentes cosas que ensayamos, vienen y se van, y pueden ser muy pasajeras, pero la necesidad de hacer un esfuerzo por tonificar nuestro cuerpo permanece. Junto con esta consideración física está la preocupación, como dijimos antes, por nuestra dieta.

En este marco es importante preguntarnos: ¿Cuál es la realidad? ¿Cuál es el marcador del juego? Debemos fijarnos en cuestiones medibles, difíciles de dejar libradas a la subjetividad. Tomemos el siguiente ejemplo: Cada año, desde aproximadamente el año 2000, Europa ha perdido terreno frente a los Estados Unidos. Durante más de una década, en efecto, Europa se ha ido quedando cada vez más a la zaga de los Estados Unidos. ₍₄₎

La Unión Europea misma, tiene que comprobar constantemente los marcadores del juego. ¿Está aumentando o disminuyendo el desempleo? ¿Cuál es su crecimiento económico? ¿Están llevando a cabo reformas económicas? ¿Los gobiernos pueden crean puestos de trabajo? ¿Los empresarios invierten? ¿Qué tan alentador es el medio para fundar una nueva compañía? ¿Está aumentado, o no, la productividad? Claramente los índices de la Unión Europea nos mostrarán que la última década no ha sido buena. Más datos confirmados:

Antes de la Segunda Guerra Mundial, Europa obtuvo 109 premios Nóbel  de ciencia, mientras que solo 13 fueron concedidos  a los Estados Unidos, Desde 1969, sin embargo, la situación ha cambiado por completo: Europa ha obtenido 90 premios y los Estados Unidos 171. Un enorme cambio global de liderazgo científico.

Lo mismo podemos hacer respecto a las cifras que nos brinden información objetiva sobre el resto de los países. Así comprobaremos el enorme crecimiento de China y del resto de los países del BRIC (Brasil, Rusia, India y China) o de otros países nucleados en el Grupo de los 20.

Todos podemos hacer lo mismo y así analizar los marcadores de los juegos en el mundo que nos rodea.

Por otra parte el mundo ha rotado hacia una cultura con primacía de un mundo de música y televisión, donde la narración visual está avasallando la narración literaria. Nos hemos volcado claramente hacia una cultura de lo visual.

Se trata de una cultura visual inculcada desde la niñez, que se está apoderando del mundo a costa de la palabra escrita. Frente a ella, la novela, cuna de la fantasía no ha muerto, como ha sido anunciado tantas veces. Pero que duda cabe que está perdiendo sangre a una velocidad alarmante.

Aunque sea por una falta de atracción o de calidad el resultado es el mismo: Nuestra capacidad de leer, y por lo tanto nuestra capacidad verbal y de comunicación, están en declive.

La historia de la civilización es la historia de las comunicaciones. Si la comunicación cambia de la palabra a lo visual, tenemos que aprender un nuevo lenguaje para interactuar. Lenguaje que las nuevas generaciones parecen saber naturalmente mientras los demás debemos esforzarnos por aprenderla. La ventaja en un mundo visual será la educación en la tecnología y las artes. Un cerebro movido por la tecnología y un corazón lírico.

John Naisbitt, quien analiza brillantemente el tema, determina que 8 fuerzas que presionan en dirección a un mundo predominantemente visual:

1)         La muerte lenta de la cultura del periódico

2)         La publicidad: de vuelta a eso de que “una imagen vale más que mil palabras”

3)         El diseño sofisticado de artículos corrientes

4)         La arquitectura como arte visual

5)         La moda, la arquitectura y el arte

6)         La música, los vídeos y las películas

7)         La función cambiante de la fotografía

8)         La democratización de los museos de arte en los Estados Unidos

Un párrafo aparte para la velocidad. Todo parece ser más rápido. En efecto muchas cosas suceden más velozmente que antes. Es apasionante analizar que pasó en muchos deportes: un partido de fútbol o un partido de tenis, tienen claramente una velocidad distinta a la que podían tener en los años ’70 u ’80. No es lo mismo ver un partido entre Borg y Vilas que uno entre Nadal y Federer. Lo mismo con un partido de fútbol: acaso ¿no es impresionante la velocidad a la que se juega un partido en la Premier League inglesa? ¿Tiene un sustento basado en cifras esto que expresamos? Sí. Un jugador décadas atrás corría en los 90 minutos de juego entre 5 y 6 km. Hoy corre entre 12 y 14 km. Todo sucede más rápido. Todos vivimos en los núcleos urbanos a un ritmo mayor al de antaño.

La innovación como fuente de prosperidad

Peter Diamandis, emprendedor y excepcional analista de los escenarios actuales y futuros nos dice: “Obtenemos lo que incentivamos”. ₍₅₎ "Los medios, los dispositivos electrónicos a los que estamos conectados las 24 horas, nos disparan con historias negativas, porque eso es a lo que la mente presta atención. Y la razón es simple: el cerebro no puede procesar todos los datos que recibe, entonces, como nada es más importante que la supervivencia, se focaliza en las amenazas y en la detección de peligros tempranos. De todos los estímulos, se queda con los negativos. Por eso, no es de extrañar que lo que prevalezca en la sociedad sea el pesimismo."

Pero Diamandis sostiene que no hay que caer en esa visón pesimista. Por el contrario, pone énfasis en los avances y mejoras en nuestro nivel de vida que nos ha dado la innovación. Entre las mayores innovaciones ubica a las que nos ha otorgado la medicina.

Le debemos todo a la innovación. Fundamentalmente nuestra prosperidad respecto a décadas anteriores.

El mundo ha progresado mucho en los últimos 100 años. Explica Diamandis que se duplicó la expectativa de vida, se triplicó el ingreso per capita, se redujo 10 veces la mortalidad infantil, bajó 100 veces el costo del transporte y 1.000 veces el de las comunicaciones. Y en los últimos 130 años, el alfabetismo subió del 25 por ciento a más del 89 por ciento. Para fines de 2013, más del 70 por ciento de la población mundial tendrá acceso instantáneo a comunicaciones e información de bajo costo. La pobreza se ha  reducido más en los últimos 50 años que en los previos 500. – En una entrevista reciente con el sitio de noticias “The Daily” Diamandis señaló que, en gran parte, estos avances se deben a la tecnología. De acuerdo con un estudio de la London School of Business, si se agregaran 10 teléfonos celulares cada 100 personas, el PBI se elevaría un 6 por ciento. En palabras del experto en inclusión social y mercados emergentes Nicholas Sullivan, "si extrapolamos las cifras de la ONU sobre la reducción de la pobreza —un crecimiento del 1 por ciento en el PBI reduce la pobreza un 2 por ciento—, el porcentaje de crecimiento del 0,6 recortará la pobreza en un 1,2 por ciento. Hay 4.000 millones de pobres: esto implica que con 10 nuevos teléfonos cada 100 personas, 48 millones de individuos saldrán de la pobreza".  Diamandis apuesta fuerte a la innovación y la pone no solo como una estrategia inevitable de nuestras organizaciones, sino como herramienta vital de nuestro progreso sostenible.

Hacia un modelo organizacional: Valores y Buena Administración

En este contexto mundo global, plagado de cambios verdaderos y de otros que engañan, y de un mundo que levanta la bandera de la innovación como herramienta imprescindible para mejorar nuestros estándares de vida, las organizaciones deben construir un perfil constituido por los siguientes pilares: la pasión, la innovación y los valores. Para ello hemos adaptado las ideas aportadas al respecto en los modelos propuestos por Gary Hamel y Michael Porter, quienes ponen fuerte énfasis en dichos conceptos:

• Pasión: La innovación y la voluntad de cambio son resultado de la pasión. Son fruto de un justificado fastidio con el statu quo. Infortunadamente, sin embargo, el lugar de trabajo promedio suele ser mortal para el entusiasmo. Normas mezquinas, metas pedestres y estructuras piramidales terminan por extenuar la vitalidad emocional que de otro modo se invertiría en el trabajo. Quizá lo anterior no habría sido el caso en la economía del conocimiento, pero importa sobremanera en una economía creativa. El actual problema en no pocas organizaciones no es la incompetencia, sino la falta de entusiasmo, de compromiso y de alineación con la visión, la misión y la estrategia organizacional En el mundo de los negocios, igual que en la vida, aquello que separa lo “insulso” de lo "inspirado" es la pasión. ₍₆₎ A medida que los rendimientos de la mediocridad disminuyen con rapidez, la pasión, hoy por hoy, importa más que nunca.

• Innovación: En una economía global tan densamente conectada, las estrategias y los productos exitosos se copian con suma rapidez. De manera que, a falta de una innovación sin tregua, el éxito será pasajero. Sin embargo, ni siquiera en una de cada cien compañías la innovación se ha convertido en el cometido de todos los implicados, todos los días. La innovación es declamada, pero es aplicada escasamente. Son pocas las estrategias que contemplan un diseño organizacional preparado para fomentar la creatividad y la innovación sistemática. En la mayoría de las organizaciones, la innovación aún ocurre "a pesar del sistema" antes que gracias a él. Y eso constituye un problema, dado que la innovación es la única estrategia sostenible para crear valor a largo plazo. Tras una década de mucho hablar sobre la innovación, ya va siendo hora de salvar las distancias que separan la retórica de la realidad. Para hacerlo, será menester que volvamos a calibrar las prioridades y a reajustar nuestra manera de pensar. No será fácil, pero no tenemos alternativa, ya que, hoy por hoy, la innovación importa más que nunca.

Es necesario abordar los problemas desde una perspectiva básicamente nueva, y por lo tanto hay que ir más allá de los lineamientos habituales. Para ello debemos romper modelos mentales y favorecer la formación permanente de innovadores en la organización.

• Valores: En una economía de libre mercado siempre se cometerán injusticias, pero en años recientes banqueros rapaces y gerentes sin escrúpulos parecen haberse empeñado en establecer nuevas marcas de irresponsabilidad egocéntrica. En un mundo justo habrían sido llamados a juicio por su manera de usufructuar el capitalismo. No sorprende entonces que, hoy por hoy algunas grandes corporaciones se cuenten entre las instituciones en las que nadie se fía. En la misma medida que dicha confianza ha disminuido, el lastre de las regulaciones que pesan sobre las empresas ha aumentado. Y para invertir esta tendencia será necesario nada menos que un renacimiento en el mundo de los negocios. Quizá las partes interesadas no coincidan en todo, pero hay un punto en el que parece haber unanimidad: hoy por hoy, los valores importan más que nunca. ₍₇₎

La buena noticia es que la revolución de los valores ya empezó. Pero nadie espera que los ejecutivos sufran una especie de "revelación". Una estadística elocuente: entre 2005 y 2010, el monto de activos en los Estados Unidos invertidos en fondos de "responsabilidad social" (tal y como los define la Social Investment Forum Foundation) creció en un 34%, mientras que el total de activos bajo gestión privada solo creció en un 3%. Hoy en día, de los más de 25 billones de dólares bajo gestión en los Estados Unidos, uno de cada 8 dólares se invierte en fondos con orientación social.

Hace una década nadie les habría prestado atención a los salarios de los ejecutivos: hoy por hoy millones de personas lo hacen.

Actuar sobre los problemas sociales y ambientales, asegura Michael Porter, no sólo reivindica el rol de las empresas, sino que es la mejor manera para ellas de mejorar su negocio. ₍₈₎

Por primera vez en la historia, desde la revolución industrial, parece estar produciéndose lo que podría considerarse un quiebre entre los negocios y la sociedad, un distanciamiento entre las corporaciones y la gente. El célebre experto en estrategia corporativa entiende que las compañías ya no enfrentan los tradicionales desafíos de management que él históricamente ayudaba a resolver, sino que se ven frente a una situación completamente nueva, un reto completamente distinto.

"Años atrás, al menos en los Estados Unidos, las empresas eran el lugar donde la gente quería estar", comenta Porter. "Eso se ha ido perdiendo. La idea de que las compañías existen para maximizar la ganancia de los accionistas ya no resulta atractiva para la comunidad. Cuando los beneficios se redujeron, los puestos de trabajo empezaron a perderse y los salarios a recortarse, la sociedad comenzó a cuestionar al mundo corporativo.

Así que el mundo corporativo deberá cambiar de mentalidad, esbozar nuevas teorías, establecer nuevos marcos de referencia desde donde observar este problema, mirar las cosas y mirarse a si mismo.

El propio Porter ha aportado una semilla para este cambio, al acuñar el término "valor compartido".

¿Qué significa "valor compartido"? Significa atender a un problema social, a un desafío social, como puede ser el agua, la nutrición o la salud, y a la vez obtener una ganancia. Encararlo como un negocio, en lugar de verlo como caridad o donación. Encontrar la manera de atender a esa necesidad en forma redituable. El valor compartido reside en los productos, en el cliente, en los proveedores, en toda la cadena de valor, en las instituciones de la comunidad que rodea a la empresa.

Muchas compañías son muy hábiles para cubrir las necesidades de los clientes tradicionales, pero descubrirían una gran oportunidad si entendieran que existe un enorme potencial de crecimiento alrededor del valor compartido. La mayor oportunidad de crecimiento reside en hallar nuevos mercados, nuevas necesidades que no han sido atendidas, nuevas formas de operar, el negocio, con un mejor manejo del impacto en el medio ambiente y en la comunidad.

Parece increíble, pero así es: el principal terreno para la innovación y el crecimiento no son las finanzas ni la tecnología, sino las cuestiones sociales y ambientales.

Si miramos el escenario global, veremos que las mayores oportunidades de mercado vendrán de los mayores problemas que la humanidad tiene por resolver.

Esta postura de Michael Porter establece una clara diferencia entre su concepto de Valor Compartido respecto de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE). La responsabilidad social empresaria consiste fundamentalmente en tomar recursos de la compañía e invertirlos en ser un buen ciudadano. Sobran muestras: reciclar efluentes, donar dinero a causas sociales, incrementar la transparencia y esas cosas. El valor compartido, en cambio, se refiere al negocio mismo de la compañía, al corazón del negocio, a operar el negocio de manera diferente. El valor compartido implica plantear un nuevo modelo de negocio.

Cada vez más compañías están entendiendo que pueden jugar un papel más importante respecto de los problemas sociales, y que eso resulta beneficioso para su negocio. No es caridad. No es ser patriótico. Se trata de hacer que el negocio funcione de manera más efectiva y eficiente, en el proceso de creación de valor compartido.

Michael Poder cree que el valor compartido puede darse en diferentes niveles. Especialmente en tres ₍₉₎:

1) Relación Producto-Cliente: "La idea es repensar tu producto para atender una necesidad social importante", señala Poder, "no solamente las necesidades convencionales que has estado satisfaciendo en el pasado. Se trata de ver cómo puedes servir a clientes que hasta ahora han sido ignorados, cuyas demandas no han sido escuchadas".

2) La Cadena de Valor: "Esto tiene que ver con la forma en que operas tu negocio", declara Porter. "Cómo compras materia prima, cómo manufacturas, cómo sirves a tu cliente, cómo entrenas y capacitas a tus empleados. En fin, cómo realizas tu actividad en general. Maximizar los recursos para limitar el uso de energía, acomodar la escala de sueldos para que incluso los empleados de menores ingresos reciban un salario decente, realizar las compras de manera que se genere un beneficio mutuo para la empresa y sus proveedores, todo eso corresponde al segundo nivel".

3) Vínculo sólido con la sociedad en la que está inserta la empresa: "Las corporaciones deben tomar responsabilidad sobre la formación de la gente", enfatiza Porter. "Deben dejar de pensar que eso es trabajo de otros”. Irónicamente, en los Estados Unidos hay una alta tasa de desempleo en este momento, pero al mismo tiempo hay muchos puestos vacantes. ¿Cómo se explica esta paradoja? La respuesta radica en que las compañías están experimentando serias dificultades para encontrar la gente que necesitan. La reacción tradicional de las corporaciones, frente a este problema, era echar algo de dinero al sistema educativo. Con eso creían haber cumplido con su parte. Ahora, en cambio, las compañías están empezando a comprender que ellas mismas pueden involucrarse en el sistema educativo, generar alianzas y asociaciones con colegios comunitarios, con escuelas técnicas, a fin de incrementar el número de personas que posean los conocimientos que las Empresas requieren. En Cincinnati, Ohio, cuatro hospitales líderes se unieron para capacitar gente. Los cuatro sufrían el mismo problema, la misma dificultad para encontrar personal médico realmente capacitado, así que crearon una iniciativa conjunta de educación, para que hubiera más gente en la ciudad capaz de calificar para los puestos de trabajo que estos hospitales necesitaban cubrir. Antes, las corporaciones consideraban que la educación era tarea de otros. “Nosotros no queremos pagar por eso”, decían; “alguien más se ocupará del asunto”. Ahora, en cambio, ante la realidad de que el sistema educativo no les está brindando los recursos apropiados, las empresas están acercándose a las instituciones educativas, ayudando a capacitar profesores, proveyendo equipamiento adecuado, para asegurarse de que la gente que se gradúa posea los conocimientos que las compañías requieren"

En definitiva, el mundo necesita organizaciones asentadas en estos pilares. Empresas con personas apasionadas, comprometidas, cohesionadas, con afán innovador y valores compartidos marcados a fuego. De las organizaciones que logren instalar este modelo será el éxito, ya que formarán verdaderas bases de creyentes y no de clientes.

Citas bibliográficas

(1)  Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.

(2) John Naisbitt. 11 Mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogotá (Colombia) 2007.

(3) John Naisbitt. 11 Mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogotá (Colombia) 2007.

(4) John Naisbitt. 11 Mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogotá (Colombia) 2007.

(5) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 17 octubre/noviembre 2012. Peter Diamandis, el emprendedor del futuro. Nota de Florencia Lafuente.

(6) Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.

(7) Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.

(8) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 18 febrero/marzo 2013. Michael Porter: La Nueva Cruzada.

(8) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 18 febrero/marzo 2013. Michael Porter: La Nueva Cruzada.

LOS NUEVOS DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA

“Los Nuevos Desafíos de la Administración Moderna” desarrolla conceptos acerca del contexto que viene, con proyección cercana a 2020 y lejana a 2050. Partiendo de ese escenario se plantea la idea de un modelo de organización: La organización democrática. Para ello he tomado como base ideas de Peter Senge, fundamentalmente de su obra “La Revolución Necesaria”, de Martín Lousteau en su libro “Economía 3D” y de Gary Hamel en “El Futuro de la Administración”.

Vivimos tiempos difíciles. Los contextos turbulentos y complejos constituyen un desafío cotidiano para personas y organizaciones. El mundo está interconectado y más interdependiente que nunca antes. La globalización y la tecnología nos ofrecen un mundo en el que caen las barreras de entrada. Transitamos en el marco de la fragilidad interconectada en la economía mundial. La globalización significa que los productores de un país están importando cada vez más productos de otros países y exportando cada vez más su producción. La tecnología (fundamentalmente las computadoras de todo tipo, Internet y la telefonía móvil) permite que la información circule por el mundo a la velocidad de un rayo. ₍₁₎

En ese marco, un atentado, la caída de algún mercado financiero, el default de una deuda soberana o cualquier otro acontecimiento de regular intensidad, produce un efecto en cadena con consecuencias para cada rincón del planeta. Pero la complejidad va más allá. Si miramos a nuestro alrededor observaremos que el clima de nuestras sociedades ha cambiado más allá de toda comprensión. El cambio de clima social y económico ha afectado cada una de las actividades humanas: política, negocios, espiritualidad, educación, etc. La vida cotidiana es más difícil dentro o fuera de las empresas. Habitamos una jungla de información que nos exige actualización permanente.

El mundo ha cambiado mucho en los últimos 10 años. Y se nota mucho. El artista italiano Francesco Clemente dice que nuestro mundo está poblado por turistas y refugiados: o abrazas el cambio o intentas escapar de él. El problema para el segundo grupo es que en este mundo interconectado, plagado de teléfonos móviles y GPS, no hay hacia donde correr ni donde ocultarse. ₍₂₎

La turbulencia, con su consecuente caos, riesgo e incertidumbre, es la condición normal en las que se desarrollan las industrias, mercados y compañías. Si bien el concepto no es nuevo, ya que Peter Ducker lo aplicó para la nueva situación económica planteada en la década del ’70 y que determinó un quiebre en la forma de entender la realidad económica y el mundo de los negocios, hoy se ha convertido en “lo normal”. Un mundo plagado de amenazas, que nos obligan a construir murallas defensivas, y de oportunidades, que deben ser aprovechadas.

El nuevo mundo según Peter Senge

El conjunto de cambios profundos descriptos, que no solo afectan la esfera política sino también la económica, la social y la cultural, plantean la necesidad de una profunda transformación. Peter Senge y sus coautores la definen en su obra “La Revolución Necesaria” como una revolución que anticipan, proponen y promueven como imprescindible e inevitable. Un nuevo mundo se está gestando y plantean una invitación a los individuos y a las organizaciones a buscar respuestas creativas e innovadoras para el nuevo desafío de nuestra época: crear, en conjunto, un mundo sostenible, para nuestra generación y para las venideras. Un cambio profundo, como el del Renacimiento y la Revolución Industrial está empezando a ocurrir a escala global en la actualidad. A continuación desarrollamos un análisis adaptado en función de la propuesta efectuada por Senge.

Los procesos de cambio estructural

Podemos establecer como tendencias estructurales de cambio cuatro grandes ejes:

Ø  Crisis de alimentos y agua

Ø  Crisis de energía

Ø  Crisis climática

Ø  El drama de la pobreza

Pasamos a analizar algunos de los aspectos principales vinculados a estos puntos:

Crisis de alimentos y agua

Los ejemplos de esta problemática aparecen en diferentes partes del mundo, incluyendo el sudeste y el sudoeste de los Estados Unidos, regiones que están enfrentando una necesidad de racionamiento del agua y la posibilidad de cortes permanentes. “En los países desarrollados, aspectos de la vida cotidiana antes considerados naturales, como los alimentos, la energía, el clima predecible, parecen ser cada vez menos confiables” escriben en el texto antes mencionado.

Los principales países en desarrollo están creciendo a tasas nunca vistas anteriormente. Y con ello está mejorando la calidad de vida de sus ciudadanos. Así, centenares  de millones de personas han salido de la pobreza extrema en las últimas décadas. Los países incluidos en el llamado BRIC (Brasil, Rusia, India y China) con su crecimiento de sus economías han sumado millones de personas a las clases medias, aumentando la demanda de agua y alimentos. China sola saca de esa situación al equivalente a media Argentina por año.

La escasez de agua es un gran determinante de la pobreza extrema en que vive la mayoría de la población de los países subdesarrollados. Prácticamente el continente entero se encuentra dentro de lo que suele denominarse “trampa de la pobreza”, lo que implica que no pueden salir de donde están sin ayuda externa. Y todos sabemos que la solidaridad a gran escala y con otros países no es precisamente moneda corriente en nuestro globalizado siglo XXI.

La Argentina no tiene hoy problemas de agua. No es África Subsahariana. Tenemos glaciares y ríos navegables. El desierto no es un problema, nuestras áreas productivas son desproporcionadamente grandes, y sin embargo no podemos evitar preguntarnos: ¿por qué hay argentinos que se mueren de hambre? ₍₃₎

 Crisis de energía

Hasta los tradicionales defensores del statu quo y de la economía alimentada por el petróleo, reconocen ahora que el consumo de energía no puede continuar así en los Estados Unidos, un país que consume el 25 por ciento de los combustibles fósiles del mundo, aunque solo vive en él 5 por ciento de la población mundial en su territorio. Los autores citan en este punto una frase del saliente presidente George W. Bush: “Los Estados Unidos son adictos al petróleo”.

Para Senge y sus colaboradores, las crisis sociales y las ambientales están indisolublemente unidas. Países en desarrollo como China e India están consumiendo combustibles fósiles a un ritmo sin precedentes, guiados por una legítima ambición de alcanzar el progreso material. “Legítima”, según los patrones de pensamiento propios de la presente Era Industrial, aclaran.

Crisis climática

La Tierra ha variado su clima respecto al pasado. Cambiaron la composición de la atmósfera, los patrones de precipitaciones, temperaturas, nubosidad, nivel del mar, humedad del suelo, etc.

En Europa, por ejemplo, los últimos veranos han venido con olas de calor que marcaron records, así como otros extraños acontecimientos; entre ellos, inundaciones extremas, cosechas que se adelantan un mes y la aparición de enfermedades antes sólo conocidas en el hemisferio sur. Los científicos han vinculado a todos estos fenómenos con el calentamiento global y el aumento del dióxido de carbono en la atmósfera.

La década que terminó en 2009 fue la más calurosa desde que comenzaron las mediciones en 1880.

Los efectos de estas modificaciones van más allá de inclemencias en el tiempo. La variación del clima y de las lluvias altera la actividad agropecuaria, desaparecen especies y enfermedades infecciosas como el dengue y la malaria aparecen en lugares inéditos hasta hace poco tiempo.

Como si fuera poco, podría aumentar el nivel del mar y así desaparecer zonas costeras e islas enteras.

 La Argentina no está excluida de estos riesgos globales. Sequías, inundaciones, alteración de la frontera agropecuaria, deforestación de áreas de cultivo y degradación de suelos son cuestiones que podrían afectar gravemente nuestra economía. Por ello es fundamental tomar conciencia y trabajar para revertir esta tendencia.

El drama de la pobreza

Además de estas crisis ambientales que concitan la atención de los medios, hay un problema social que nadie debería ignorar: la pobreza.

El libro de Senge ofrece dos ejemplos dramáticos:

Ejemplo 1: La fortuna de las 200 personas más ricas del mundo es superior a la suma de los ingresos anuales de los 2.500 millones de personas más pobres.

Ejemplo 2: Prácticamente la mitad de la población mundial vive con menos de U$S 2 por día, mientras que un estadounidense promedio gana U$S 130 por día.

La conclusión a la que llegan los autores es que la creencia de que el crecimiento económico, por sí solo, solucionaría el problema de la pobreza, no se ha comprobado en los hechos.

Alrededor de 1820 el ingreso por habitante de Europa occidental era 2,9 veces el de África. Hoy, esa cifra alcanza a 13,1 veces. Lo llamativo es que la diferencia de crecimiento anual del ingreso por habitante entre ambas regiones en estos casi ciento noventa años es mínima: Mientras África creció al casi 0,7% por año, Europa lo hizo apenas el 1,6%.

Pese a la innegable mejora en las condiciones de vida generales que tuvo lugar a lo largo del siglo XX, la distribución del ingreso a nivel mundial es sumamente desigual. Cuando Adam Smith escribió el libro fundacional de la economía. La riqueza de las naciones, en 1776, el país más rico del globo tenía un ingreso por habitante cuatro veces superior al del país más pobre. Hoy el ingreso por habitante de los Estados Unidos (el país más rico) es más de setenta veces superior al de Sierra Leona (él más pobre).

La calidad de vida y el abanico de oportunidades a las que cada persona podría enfrentarse todavía dependen fuertemente del país en el que haya nacido. Si uno mira el 20% más rico de los países, sus habitantes tienen un ingreso anual de 21.500 dólares. Para el quinto más pobre de los países, esta cifra es de solamente  640 dólares. La diferencia es de nada menos que 34 veces.

En la actualidad existen aproximadamente 1.400 millones de personas en el mundo ni siquiera tienen ingresos para adquirir un litro de leche. Esto es así para la mitad de la población en el continente africano y cuatro de cada diez en el sur de Asia, donde India tiene un peso relevante. Entre ambas regiones concentran el 72% de los pobres del mundo. (4)

En los Estados Unidos cada año mueren 6 de cada 1.000 niños menores de 5 años, y en Europa 7. En contraste el promedio para toda África asciende a 112. Las cifras son muy contundentes. La Argentina se encuentra en el puesto 148 de un total de 220, con 11 casos por cada 1.000, aunque la situación difiere significativamente en cada provincia. En Formosa es el triple que en la Ciudad de Buenos Aires. ₍₅₎

Otro indicador que da cuenta de la desigualdad en las condiciones de vida es justamente la esperanza de vida al nacer. Para componer una idea acerca de esta cuestión podemos afirmar que en la Argentina esa cifra es de 77 años., y alrededor de 80 en Europa, Canadá, Estados Unidos o Japón. Pero si a uno le toca nacer en Angola o Mozambique puede esperar vivir en promedio hasta los 40 años Según datos de la Enciclopedia Británica, esa cifra representa apenas siete años más de lo que se vivía en la Inglaterra medieval.

Un dato más global nos expresa con contundencia sobre la gravedad del tema: para todo el continente africano la esperanza de vida es de tan solo 54 años, veinticinco años menos que el promedio de los países desarrollados, que es de 79 años.

La pobreza no es un problema marginal: sigue siendo escandalosa en vastas regiones. Al igual que el cambio climático, representa un desafío de escala global. Por eso terminar con el hambre es prioridad absoluta. Es una cuestión prioritaria ya que resulta vergonzante para la humanidad. Si miramos fronteras adentro, es triste observar que en un país productor de alimentos como la Argentina se permita que haya gente que no pueda alimentarse todos los días. Para ello no alcanzan las medidas aisladas. Para resolver este problema sólo hace falta tomar la decisión política que involucre a todos a través de una concientización de todos los ciudadanos y llevar adelante una gestión que acompañe el objetivo.

Nuestro país encaró el diseño de políticas que se parecen a otros implementados antes en distintos países de la región, como el Programa Bolsa de Familia de Brasil, el Plan Oportunidades de México o el Plan Juntos de Perú. Y si bien el argentino es mayor en monto transferido y, comparativamente, también en el total de recursos comprometidos, la gran noticia es que son varios los países que avanzan en esta dirección. ₍₆₎

De hecho, la extensión del desarrollo a nuevas regiones del planeta ha permitido reducir la tasa de pobreza a nivel mundial desde aproximadamente 52% a principios de los años 80 a poco más de 25% en la actualidad.

Fueron los países del este de Asia, con China y los tigres asiáticos (Hong Kong, Corea, Singapur y Taiwán a la cabeza), los que en el último cuarto de siglo han podido sacar a mayor cantidad de gente de la pobreza. Antes tenían a la mitad de los pobres del mundo, hoy “apenas” a la cuarta parte.

En India convive lo más avanzado con la pobreza más extrema. Coexisten villas miserias tan grandes como ciudades enteras con un sector tecnológico que hace punta en el mundo. Si pusieras en un solo lugar a todos los que sufren pobreza extrema en el mundo, verías que tres de cada diez son indios.

En el caso de China se aprecian situaciones similares: En Pekin, algunos de los edificios más deslumbrantes del planeta se alzan a metros de los hutongs (callejones del casco antiguo), que albergan a casi un 25% de la población de la ciudad. Y se estima que ése es el porcentaje del total  de chinos que vive en una situación de precariedad asimilable a las villas miserias argentinas.

El caso chino es el mas llamativo. En los últimos 25 años ha logrado sacar de la pobreza extrema a más de 600 millones de habitantes. Eso equivale a quince Argentinas. Merced a esta dinámica, hoy ese país tiene una clase media urbana, antes inexistentes, de casi 300 millones de personas.

En la obra de Martín Losteau, el autor destaca que la década que finalizó en 2010 nos devuelve un poco el optimismo. Se estima que más de 25 millones de latinoamericanos han salido de la pobreza. Y si bien seguimos siendo la región más desigual del planeta (de las veinte naciones más desiguales del mundo once son latinoamericanas), la distribución del ingreso ha mejorado en la mayoría de los países. Las economías de esta parte del mundo también son más sólidas y resistentes, como lo demostraron durante la crisis global que comenzó en 2007.

El fin de una era

“Los profundos problemas que enfrentamos, no se deben a la mala suerte ni son consecuencia de la codicia de unos pocos, sino el resultado de una manera de pensar que ya no se corresponde con nuestra época”, se afirma en “The Necessary Revolution”.

Todas las eras terminan. Sucedió con la Edad de Piedra y la Edad de los Metales, con el Renacimiento y la Reforma, y tras el ascenso de imperios como el Romano o más modernos como el Británico. Y la Era Industrial, asegura Senge y sus colaboradores, no será la excepción. Pero estas etapas no se cierran abruptamente. Uno no se despierta un día diciendo: “Esto no funciona. Debemos cambiar”. Es, más bien, lo contrario. Frente a desafíos de esta magnitud, la gran mayoría de la gente y de las instituciones se esfuerzan por mantener el statu quo. Como explican los neurocientíficos, el cerebro, bajo el estrés, “reduce la velocidad”, lo que significa que volvemos a nuestras formas de comportamiento más habituales, y más primitivas también. Y con las sociedades ocurre lo mismo.

Los finales son también comienzos, plantean Senge y sus colaboradores. La Era Industrial trajo extraordinarias mejoras en materia de educación pública, derechos humanos y bienestar material, pero también destruyó ecosistemas, hizo desaparecer culturas tradicionales que habían prosperado por siglos y creó un modo de vida que no podrá continuar por mucho tiempo más.

Problemas globales, soluciones globales

Ante estos problemas interrelacionados, se presenta una alternativa de hierro: proteger las formas del pasado o unirnos para crear un futuro diferente.

Vivimos en un mundo interconectado, los problemas son globales. Y, por ello, la acción de individuos y organizaciones generará cambios que no tardaran siglos en manifestarse, como ocurriera con otras revoluciones de la historia, sino que darán sus frutos rápidamente. ¿Por donde pasan esos cambios en esta nueva era? Se proponen los siguientes:

 1) No existe ningún cambio viable que no contemple las necesidades de las generaciones futuras. Aquí se introduce el término “sostenibilidad”, y se lo utiliza para expresar las necesidades de vivir el presente de una manera que no ponga en riesgo el futuro. Cuando un proceso es sostenible, se lo puede poner en funcionamiento una y otra vez, sin efectos ambientales negativos ni costos altísimos para las personas involucradas. La creencia de que solo podemos satisfacer nuestras propias necesidades y objetivos equivale a descontar el valor de los niños, las familias, las comunidades y las empresas que habitarán el planeta del futuro.

2) Las instituciones importan. No son sólo los individuos los que conforman el mundo de hoy, sino también las redes de empresas e instituciones, gubernamentales o no gubernamentales, que influyen en el modo en que los productos se fabrican, y en la manera en que nos alimentamos, consumimos energía y damos respuesta a los problemas que surgen de estos sistemas. Ninguna persona podría, por sí sola, destruir una especie o calentar el planeta, por más esfuerzo que pusiera en ello.

Por lo tanto, la creación de un futuro diferente exigirá cambios fundamentales en el funcionamiento, no sólo individual sino colectivo, de las instituciones.

3) Todo cambio verdadero se sostiene en nuevas maneras de pensar y de percibir la realidad. Los autores citan una frase de Albert Einstein: “No podemos resolver problemas empleando el mismo tipo de pensamiento que utilizamos cuando los creamos”. La forma en que las instituciones operan surge de la manera en que nosotros operamos. Y lo cierto es que esa manera de actuar hasta acá, hay que cambiarla.

Un cambio de visión

Si bien todas las organizaciones enfrentan el mismo mandato básico, las empresas con fines de lucro son, a juicio de los autores, las instituciones más influyentes en la sociedad actual. De allí la importancia de que la sostenibilidad se convierta en una prioridad corporativa, en los niveles gerenciales más altos.

El primer paso es tal vez el más simple, pero también el más difícil. Consiste en ver la totalidad del sistema de la Era Industrial con ojos limpios. El gráfico muestra la forma en que muchos ejecutivos conciben todavía el mundo, desde una perspectiva propia de la Era Industrial. Ven a la economía como el círculo más importante, en posición dominante sobre la sociedad y el medio ambiente. Pero la idea alrededor de la cual gira este libro es que la naturaleza y el sistema industrial operen de manera diferente. El único modo de empezar a cambiar las prioridades e integrar la sostenibilidad a la organización es reconsiderar este esquema. Según esta nueva mirada del mundo y del rol de las empresas, el círculo más grande es el medio ambiente, y la sociedad y la economía son círculos mucho más pequeños. Sin un orden social estable y vibrante, concluyen los autores, será muy difícil pensar en una economía próspera.

Los autores proponen modificar la estructura argumental en la que se sustenta toda estrategia de negocios, que se reduce a la oposición riesgo/oportunidad. Hay que salir de esta mentalidad, y encontrar las oportunidades que están del otro lado de los riesgos. Porque, si una empresa persiste en ignorar los problemas asociados a la sostenibilidad, en el largo plazo estará en riesgo su propia continuidad.

El camino hacia un futuro diferente

El final de la burbuja de la Era Industrial está rodeado de incertidumbre, pero hay algo sobre lo cual los autores de “The Necessary Revolution” no tienen dudas: los cambios que están surgiendo hoy en todo el mundo no son nada comparados con los que vendrán.

La reflexión final de Senge y su equipo es mas profunda aún que el análisis precedente. Porque la vida después de la burbuja no se refiere sólo a las relaciones del ser humano con su planeta, con los demás individuos y con las otras especies. También trata del significado de la condición humana. Para pensar en el mundo que queremos crear, tenemos que comprender cabalmente cuál será nuestro papel en él.

Lo más extraordinario alrededor de las personas y las organizaciones que están liderando el camino hacia la creación de una nueva vida posterior a la burbuja, son las decisiones que han tomado y no tanto el lugar que ocupan dentro de una organización, ni su nivel de educación y de capacitación técnica. Esas personas fueron capaces de percibir los sistemas más amplios que nos incluyen a cada uno de nosotros, y de fomentar y construir equipos y redes creativas. Son depositarias de una inteligencia organizacional, emocional e intelectual, y tienen el don de liberar la imaginación colectiva latente. Son los innovadores de esta era, y es a ellos a quienes los autores dedican este libro.

Las herramientas de la Administración hoy

Partiendo del conjunto de cambios planteados y analizados, surge una pregunta necesaria: ¿Está la Administración en condiciones de anticiparse a los mismos?

Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga.

¿Por qué parece que la administración está estancada en una especie de suspensión temporal? Quizás sea porque hemos llegado al final de la administración – en el sentido en el cual Francis Fukuyama sostiene que hemos llegado al final de la historia. Si la democracia liberal es la respuesta final a la larga búsqueda de la humanidad de su autodeterminación política, quizá la administración moderna, tal como ha evolucionado durante el último siglo, sea la respuesta final a la eterna pregunta de cómo agregar más eficazmente el esfuerzo humano. ₍₇₎

¿Qué tal que la administración moderna no haya alcanzado el apogeo de la eficacia y, ante los desafíos que le esperan, ni siquiera haya trepado por la pendiente correcta?

Pienso que esa puede ser la desgracia de la administración moderna. Tras evolucionar rápidamente durante la primera mitad del Siglo XX, la “tecnología” de la administración ha conquistado su cumbre local. ₍₈₎

No estamos relativizando los logros de la administración. Por el contrario, la mayoría de los objetos que nos rodean están ahí gracias a los inventores de la Administración Tradicional. Los vehículos que están en las calles, el televisor que está en su living y el teléfono móvil que está en su bolsillo, están ahí gracias a los inventores de la administración tradicional surgida a fines de siglo XIX.

La mayoría de las herramientas y técnicas esenciales de la administración tradicional fueron inventadas por personas nacidas en el Siglo XIX, no mucho tiempo después de la Guerra Civil de los Estados Unidos.

Si la democracia todavía tiene montañas que remontar después de casi dos mil quinientos años de su nacimiento en la antigua Grecia, sería pecar de arrogantes suponer que apenas después de un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial evolutivo, como también seria una necedad suponer que una tecnología que nos ha servido tan admirablemente durante el siglo XX demuestre ser igualmente apropiada para las exigencias del siglo XXI. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la administración moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios preocupantes que piden a gritos, audacia de pensamiento y enfoques diferentes. Cuando miramos hacia delante, nos topamos de frente con un alud de problemas distintos, aprietos y dilemas que ponen de manifiesto los límites de nuestros sistemas y procesos de gestión ya desgastados. ₍₉₎

Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Taylor cerca del inicio de la nueva etapa. Se lo considera con justicia como uno de los innovadores más influyentes del siglo XX. Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque científico de herramientas y tareas se traduciría en incrementos importantes de la productividad. Taylor enumeró sus “Principios de la Administración Científica” y a partir de ellos luchó contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier estudiante de segundo año en una Facultad de Ciencias Económicas del siglo XXI reconocería al instante.

La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en los Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia? ₍₁₀₎

Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, construyó su Modelo Burocrático con el objeto de buscar la mayor eficiencia de las organizaciones. Su creación abarcaba, desde ya, más que la fábrica: llegaba a cada lugar de la organización. Weber veía en la Burocracia el súmmum de la organización social: “La experiencia universal tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática  es capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en es sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con ella”.

Hamel es contundente cuando afirma que: “Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo, incluida la suya Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que estás en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.” ₍₁₁₎

Acá nos encontramos hoy, con nuestras organizaciones nadando en un mar cambiante y complejo, teniendo herramientas para mantenernos a flote anticuadas para la época en que nos toca vivir. Estamos como si quisiéramos organizar un crucero de lujo en las carabelas en las que Cristóbal Colón arribó a nuestro continente. La mayoría de nosotros piensa en administrar las organizaciones como si nada hubiera pasado. Seguimos con nuestro paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia.

Hacia un nuevo modelo: La Organización Democrática

El cambio impulsado en las formas de administrar a principios del siglo XX fue absolutamente revolucionario. Habría sido casi imposible creer que una empresas fundada en 1903 – Ford Motor Company – pudiera estar produciendo más de medio millón de vehículos al año apenas diez años después. Los avances de la gerencia para permitir que ello fuera posible, fue notable.

Hoy estamos ante un desafío. Es imperativo de estos tiempos innovar en las formas de conducir nuestras organizaciones. Necesitamos que “la innovación esté apoyada en un principio administrativo novedoso, el cual cuestione una ortodoxia de vieja data; que la innovación sea sistémica y abarque una amplia gama de métodos y procesos; y que la innovación forme parte de un programa constante de invención acelerada que permita la acumulación del progreso en el tiempo.” ₍₁₂₎

Henry Ford alguna vez dijo en tono lamentoso: “¿Por qué será que cada vez que pido un par de manos, traen pegado un cerebro?“. Hoy la historia es totalmente distinta. La ventaja competitiva proviene del talento y de la excelencia en la gestión del conocimiento. Tal como lo ilustra este ejemplo, los dogmas de la gestión empresarial están a veces tan hondamente arraigados que, a pesar de ser evidente la necesidad de romper el paradigma, se sigue insistiendo con las mismas herramientas clásicas.

No es posible reinventar la administración del siglo XXI sin establecer unos nuevos principios administrativos: ideas geniales capaces de inspirar cambios drásticos en los procesos y los procedimientos encadenados por la tradición. Gary Hamel brinda desde su Management Lab algunas ideas acerca de cómo implementar ideas innovadoras para administrar las organizaciones del siglo XXI. El modelo se centra en un nuevo estilo de Liderazgo que permita construir una Organización Democrática plantada en mecanismos que faciliten la innovación como estrategia basándose en algunas ideas fuerza tales como:

Es mejor experimentar que planear: los seres humanos queremos eliminar la incertidumbre en la mayor medida posible. Queremos prever, ejercer el control. Que el futuro se presente tal cual lo hemos planeado. Pero eso es difícil en un mundo con tanta incertidumbre. Experimentar con nuevas tecnologías, con innovaciones permanentes, explorar nuevosmercados y bucear en la búsqueda de clientes nuevos nos permitirá sorprender al mundo antes de que nos sorprenda a nosotros. Ejemplo de ello son las políticas aplicadas por Golee, que les brinda  a los empleados la oportunidad de adaptarse de antemano en lugar de tener que reaccionar defensivamente ante una innovación de la competencia. Experimentar nos ayudará a establecer una adaptación estratégica previa.

Despolitizar la toma de decisiones: este es un objetivo muy importante para facilitar la innovación gerencial. Se deben establecer procesos para permitir que los empleados comunes opinen acerca de los proyectos considerados importantes por la alta gerencia. Para incrementar las posibilidades de crecimiento sostenido de la empresa debe asegurarse un mecanismo de decisiones participativo y abandonar el proceso decisorio instalado exclusivamente en la alta gerencia.

Invertir en diversidad: ¿Por que deben ser todos ingenieros, contadores, licenciados en administración y abogados? A mayor diversidad de pensamiento, habilidades, actitudes y conocimientos, tendremos más posibilidades de adaptación de la organización a contextos complejos. Como expresa Gary Hamel desde la London Business School: “A medida que se acelera el cambio, invertir en diversidad no es un lujo sino una estrategia de supervivencia.”

Otorgar libertad para crear: el disenso abierto y fuerte debe utilizarse como base fundamental para mejorar la calidad de las decisiones. Por supuesto que esta no es una característica distintiva de una organización jerárquica. Todo lo contrario, ya que el disenso es extinguido tan pronto como se puede. Lo cierto es que para una mejor adaptabilidad de las organizaciones al contexto actual se necesitan más alternativas y para ello es necesario que las personas disientan.

Ser responsable ante sus colaboradores: en las organizaciones jerárquicas, quienes toman las decisiones están acostumbrados a rendir cuentas ante los dueños de la compañía. Pero los ejecutivos realmente responsables son aquellos que escuchan a sus empleados, aprenden de ellos y les facilitan sus tareas cotidianas. De esa manera se disminuirá la posibilidad de tomar decisiones a puertas cerradas que difícilmente apuntalen el cambio.

Trabajar en equipo y buscar consenso: la diversidad engendra claramente creatividad. Pero para convertirla en innovación sistemática y así buscar alternativas para mejorar la adaptabilidad, debemos construir equipos de trabajo que construyan consensos. A partir de

la construcción de decisiones que nacen del disenso originado en la participación de diversos actores y finalizan en consensos entre los mismos, aseguramos el alineamiento de toda la organización detrás de las estrategias planteadas.

Motivar intrínsecamente: las personas son descriptas por abundante bibliografía clásica como resistentes al cambio, por lo que es necesario intimidarlos y manipularlos para que trabajen en pos de los objetivos de la organización. Pero lo cierto es que la gente está dispuesta a cambiar siempre se la motive para hacerlo. Todos estamos dispuestos a asumir desafíos, vivir experiencias nuevas y afrontar distintos retos si sentimos que hacen a nuestro desarrollo personal y están en consonancia con el deseo de dejar una huella en el mundo, por pequeña que ella sea. Inspirar ese cambio es una tarea de los líderes de una organización democrática.

Generar una visión y valores compartidos: todos debemos compartir en una organización el propósito superior de la misma. Necesitamos tener una visión a largo plazo que justifique el valor que construimos en períodos cortos. La misión debe ser atrayente para todos los miembros de la organización para impulsar el cambio individual y colectivo y generar mayor valor en forma sostenida. Los valores deben constituirse en la guía fundamental que encuadre las actividades de la compañía.

Para construir este modelo de organización no debemos contratar grandes líderes, sino construir organizaciones en las que puedan florecer líderes que sepan rendir cuentas a los empleados y que generen en ellos la libertad de disentir permitiendo la fijación de políticas de la forma más descentralizada posible. En síntesis, establecer un liderazgo que fomente la sensación de poder entre los liderados. Un liderazgo que tenga como función fundamental crear más líderes. Así sentaremos las bases de una organización conformada por comunidades locales. Comunidades que puedan gobernarse a si mismas en el mayor grado posible.

Conclusiones

Aquellas organizaciones que aspiren a tener éxito en el siglo XXI deben ser flexibles, innovadoras, ágiles, inspiradoras y socialmente responsables. Eso exige una revolución en el management tal como lo conocemos hasta hoy. Las organizaciones deben tener una capacidad de adaptación mucho mayor en este contexto. Para ello deben ser innovadoras y los principios que heredamos de la administración tradicional ya no son suficientes. Para ello deben cambiar la forma en que las personas conquistan y ejercen el poder.

Necesitamos líderes capaces de cambiar las cosas por medio de la motivación, inspirando a la gente y creando mejor ambiente de trabajo. No queremos líderes que se basen en la autoridad legal del modelo Burocrático para que las cosas se hagan.

Para ello es necesario reinventar el management. Y eso es una tarea muy difícil. No puede quedar limitado a gurús o presidentes de empresas. Deben participar personas de cualquier área y nivel de la organización. El mayor obstáculo para llevar a cabo la transformación son los arraigados intereses del viejo modelo. Los jefes que acumulan su poder en la autoridad clásica son unos rivales muy fuertes que no será fácil vencer.

¿Hay empresas que rompen el viejo paradigma? Si. Google, por ejemplo, está organizada como Internet. Es muy democrática, fuertemente conectada y con una estructura plana. Se caracteriza por pequeñas comunidades autogestionadas, con la libertad de hacer caso a la intuición y, fundamentalmente, a la experimentación. Uno de los valores más importantes es hacer ensayos. Inclusive en los proyectos más ambiciosos.

El desafío es crear organizaciones que se basen en la confianza y la transparencia. Hay que descentralizar las organizaciones, ya que en la mayoría de ellas la gente está disgustada con sus líderes tan poco predispuestos a ayudarlos. Necesitamos organizaciones que parezcan comunidades y no burocracias. Llegó la hora de alinear a las personas haciéndolas tener momentos de felicidad en sus tareas cotidianas.

 Citas bibliográficas

Philip Kotler y John Caslione. Caótica. Administración y Marketing en Tiempos de Caos. Grupo Editorial Norma, Bogotá (Colombia) 2010.  ₍₁₎

Kjell Nordstrom y Lonas Ridderstrale. Funky Business Forever. Pearson Educación, Madrid (España) 2008. Obra citada ₍₂₎

Martín Losteau. Economía 3D. Editorial Sudamericana, Buenos Aires (Argentina) 2011_{. (3),  (4), (5)  y (6)}

Gary Hamel. El Futuro de la Administración. Grupo Editorial Norma, Bogotá (Colombia) 2008_{.  (7), (8), (9), (10), (11) y  (12)}