“Los Nuevos Desafíos de
la Administración Moderna” desarrolla conceptos acerca del contexto que viene,
con proyección cercana a 2020 y lejana a 2050. Partiendo de ese escenario se
plantea la idea de un modelo de organización: La organización democrática. Para
ello he tomado como base ideas de Peter Senge, fundamentalmente de su obra “La
Revolución Necesaria”, de Martín Lousteau en su libro “Economía 3D” y de Gary
Hamel en “El Futuro de la Administración”.
Vivimos
tiempos difíciles. Los contextos turbulentos y complejos constituyen un desafío
cotidiano para personas y organizaciones. El mundo está interconectado y más
interdependiente que nunca antes. La globalización y la tecnología nos ofrecen
un mundo en el que caen las barreras de entrada. Transitamos en el marco de la
fragilidad interconectada en la economía mundial. La globalización significa
que los productores de un país están importando cada vez más productos de otros
países y exportando cada vez más su producción. La tecnología (fundamentalmente
las computadoras de todo tipo, Internet y la telefonía móvil) permite que la
información circule por el mundo a la velocidad de un rayo. (1)
En ese
marco, un atentado, la caída de algún mercado financiero, el default de una
deuda soberana o cualquier otro acontecimiento de regular intensidad, produce
un efecto en cadena con consecuencias para cada rincón del planeta. Pero la
complejidad va más allá. Si miramos a nuestro alrededor observaremos que el
clima de nuestras sociedades ha cambiado más allá de toda comprensión. El
cambio de clima social y económico ha afectado cada una de las actividades
humanas: política, negocios, espiritualidad, educación, etc. La vida cotidiana
es más difícil dentro o fuera de las empresas. Habitamos una jungla de
información que nos exige actualización permanente.
El mundo
ha cambiado mucho en los últimos 10 años. Y se nota mucho. El artista italiano
Francesco Clemente dice que nuestro mundo está poblado por turistas y
refugiados: o abrazas el cambio o intentas escapar de él. El problema para el
segundo grupo es que en este mundo interconectado, plagado de teléfonos móviles
y GPS, no hay hacia donde correr ni donde ocultarse. (2)
La turbulencia, con su consecuente caos, riesgo e incertidumbre, es la condición normal en las que se desarrollan las industrias, mercados y compañías. Si bien el concepto no es nuevo, ya que Peter Ducker lo aplicó para la nueva situación económica planteada en la década del ’70 y que determinó un quiebre en la forma de entender la realidad económica y el mundo de los negocios, hoy se ha convertido en “lo normal”. Un mundo plagado de amenazas, que nos obligan a construir murallas defensivas, y de oportunidades, que deben ser aprovechadas.
El nuevo mundo
según Peter Senge
El
conjunto de cambios profundos descriptos, que no solo afectan la esfera
política sino también la económica, la social y la cultural, plantean la
necesidad de una profunda transformación. Peter Senge y sus coautores la
definen en su obra “La
Revolución Necesaria ” como una revolución que anticipan,
proponen y promueven como imprescindible e inevitable. Un nuevo mundo se está
gestando y plantean una invitación a los individuos y a las organizaciones a
buscar respuestas creativas e innovadoras para el nuevo desafío de nuestra
época: crear, en conjunto, un mundo sostenible, para nuestra generación y para
las venideras. Un cambio profundo, como el del Renacimiento y la Revolución Industrial
está empezando a ocurrir a escala global en la actualidad. A continuación
desarrollamos un análisis adaptado en función de la propuesta efectuada por
Senge.
Los
procesos de cambio estructural
Podemos
establecer como tendencias estructurales de cambio cuatro grandes ejes:
Ø Crisis
de alimentos y agua
Ø Crisis
de energía
Ø Crisis
climática
Ø El
drama de la pobreza
Pasamos
a analizar algunos de los aspectos principales vinculados a estos puntos:
Crisis de alimentos y agua
Los
ejemplos de esta problemática aparecen en diferentes partes del mundo,
incluyendo el sudeste y el sudoeste de los Estados Unidos, regiones que están
enfrentando una necesidad de racionamiento del agua y la posibilidad de cortes
permanentes. “En los países desarrollados, aspectos de la vida cotidiana antes
considerados naturales, como los alimentos, la energía, el clima predecible,
parecen ser cada vez menos confiables” escriben en el texto antes mencionado.
Los
principales países en desarrollo están creciendo a tasas nunca vistas
anteriormente. Y con ello está mejorando la calidad de vida de sus ciudadanos.
Así, centenares de millones de personas
han salido de la pobreza extrema en las últimas décadas. Los países incluidos
en el llamado BRIC (Brasil, Rusia, India y China) con su crecimiento de sus
economías han sumado millones de personas a las clases medias, aumentando la demanda
de agua y alimentos. China sola saca de esa situación al equivalente a media
Argentina por año.
La
escasez de agua es un gran determinante de la pobreza extrema en que vive la
mayoría de la población de los países subdesarrollados. Prácticamente el continente
entero se encuentra dentro de lo que suele denominarse “trampa de la pobreza”,
lo que implica que no pueden salir de donde están sin ayuda externa. Y todos
sabemos que la solidaridad a gran escala y con otros países no es precisamente
moneda corriente en nuestro globalizado siglo XXI.
Crisis de energía
Hasta
los tradicionales defensores del statu quo y de la economía alimentada por el
petróleo, reconocen ahora que el consumo de energía no puede continuar así en
los Estados Unidos, un país que consume el 25 por ciento de los combustibles
fósiles del mundo, aunque solo vive en él 5 por ciento de la población mundial
en su territorio. Los autores citan en este punto una frase del saliente
presidente George W. Bush: “Los Estados Unidos son adictos al petróleo”.
Para
Senge y sus colaboradores, las crisis sociales y las ambientales están
indisolublemente unidas. Países en desarrollo como China e India están
consumiendo combustibles fósiles a un ritmo sin precedentes, guiados por una
legítima ambición de alcanzar el progreso material. “Legítima”, según los
patrones de pensamiento propios de la presente Era Industrial, aclaran.
Crisis climática
En
Europa, por ejemplo, los últimos veranos han venido con olas de calor que
marcaron records, así como otros extraños acontecimientos; entre ellos,
inundaciones extremas, cosechas que se adelantan un mes y la aparición de
enfermedades antes sólo conocidas en el hemisferio sur. Los científicos han
vinculado a todos estos fenómenos con el calentamiento global y el aumento del
dióxido de carbono en la atmósfera.
La
década que terminó en 2009 fue la más calurosa desde que comenzaron las
mediciones en 1880.
Los
efectos de estas modificaciones van más allá de inclemencias en el tiempo. La
variación del clima y de las lluvias altera la actividad agropecuaria,
desaparecen especies y enfermedades infecciosas como el dengue y la malaria
aparecen en lugares inéditos hasta hace poco tiempo.
Como si
fuera poco, podría aumentar el nivel del mar y así desaparecer zonas costeras e
islas enteras.
El drama de la pobreza
Además
de estas crisis ambientales que concitan la atención de los medios, hay un
problema social que nadie debería ignorar: la pobreza.
El libro de Senge ofrece dos ejemplos dramáticos:
Ejemplo 1: La fortuna de las 200 personas más
ricas del mundo es superior a la suma de los ingresos anuales de los 2.500
millones de personas más pobres.
Ejemplo 2: Prácticamente la mitad de la población
mundial vive con menos de U$S 2 por día, mientras que un estadounidense
promedio gana U$S 130 por día.
La
conclusión a la que llegan los autores es que la creencia de que el crecimiento
económico, por sí solo, solucionaría el problema de la pobreza, no se ha
comprobado en los hechos.
Alrededor
de 1820 el ingreso por habitante de Europa occidental era 2,9 veces el de
África. Hoy, esa cifra alcanza a 13,1 veces. Lo llamativo es que la diferencia
de crecimiento anual del ingreso por habitante entre ambas regiones en estos
casi ciento noventa años es mínima: Mientras África creció al casi 0,7% por
año, Europa lo hizo apenas el 1,6%.
Pese a
la innegable mejora en las condiciones de vida generales que tuvo lugar a lo
largo del siglo XX, la distribución del ingreso a nivel mundial es sumamente
desigual. Cuando Adam Smith escribió el libro fundacional de la economía. La
riqueza de las naciones, en 1776, el país más rico del globo tenía un ingreso
por habitante cuatro veces superior al del país más pobre. Hoy el ingreso por
habitante de los Estados Unidos (el país más rico) es más de setenta veces
superior al de Sierra Leona (él más pobre).
La
calidad de vida y el abanico de oportunidades a las que cada persona podría
enfrentarse todavía dependen fuertemente del país en el que haya nacido. Si uno
mira el 20% más rico de los países, sus habitantes tienen un ingreso anual de
21.500 dólares. Para el quinto más pobre de los países, esta cifra es de
solamente 640 dólares. La diferencia es
de nada menos que 34 veces.
En la
actualidad existen aproximadamente 1.400 millones de personas en el mundo ni
siquiera tienen ingresos para adquirir un litro de leche. Esto es así para la
mitad de la población en el continente africano y cuatro de cada diez en el sur
de Asia, donde India tiene un peso relevante. Entre ambas regiones concentran
el 72% de los pobres del mundo. (4)
En los
Estados Unidos cada año mueren 6 de cada 1.000 niños menores de 5 años, y en
Europa 7. En contraste el promedio para toda África asciende a 112. Las cifras
son muy contundentes. La
Argentina se encuentra en el puesto 148 de un total de 220,
con 11 casos por cada 1.000, aunque la situación difiere significativamente en
cada provincia. En Formosa es el triple que en la Ciudad de Buenos Aires. (5)
Otro
indicador que da cuenta de la desigualdad en las condiciones de vida es
justamente la esperanza de vida al nacer. Para componer una idea acerca de esta
cuestión podemos afirmar que en la
Argentina esa cifra es de 77 años., y alrededor de 80 en
Europa, Canadá, Estados Unidos o Japón. Pero si a uno le toca nacer en Angola o
Mozambique puede esperar vivir en promedio hasta los 40 años Según datos de la Enciclopedia Británica ,
esa cifra representa apenas siete años más de lo que se vivía en la Inglaterra medieval.
Un dato
más global nos expresa con contundencia sobre la gravedad del tema: para todo
el continente africano la esperanza de vida es de tan solo 54 años, veinticinco
años menos que el promedio de los países desarrollados, que es de 79 años.
La
pobreza no es un problema marginal: sigue siendo escandalosa en vastas
regiones. Al igual que el cambio climático, representa un desafío de escala
global. Por eso
terminar con el hambre es prioridad absoluta. Es una cuestión prioritaria ya
que resulta vergonzante para la humanidad. Si miramos fronteras adentro, es
triste observar que en un país productor de alimentos como la Argentina se permita que
haya gente que no pueda alimentarse todos los días. Para ello no alcanzan las
medidas aisladas. Para resolver este problema sólo hace falta tomar la decisión
política que involucre a todos a través de una concientización de todos los
ciudadanos y llevar adelante una gestión que acompañe el objetivo.
Nuestro país encaró el diseño de políticas que se parecen a otros implementados
antes en distintos países de la región, como el Programa Bolsa de Familia de
Brasil, el Plan Oportunidades de México o el Plan Juntos de Perú. Y si bien el
argentino es mayor en monto transferido y, comparativamente, también en el
total de recursos comprometidos, la gran noticia es que son varios los países
que avanzan en esta dirección. (6)
De
hecho, la extensión del desarrollo a nuevas regiones del planeta ha permitido
reducir la tasa de pobreza a nivel mundial desde aproximadamente 52% a
principios de los años 80 a
poco más de 25% en la actualidad.
Fueron
los países del este de Asia, con China y los tigres asiáticos (Hong Kong,
Corea, Singapur y Taiwán a la cabeza), los que en el último cuarto de siglo han
podido sacar a mayor cantidad de gente de la pobreza. Antes tenían a la mitad
de los pobres del mundo, hoy “apenas” a la cuarta parte.
En India
convive lo más avanzado con la pobreza más extrema. Coexisten villas miserias
tan grandes como ciudades enteras con un sector tecnológico que hace punta en
el mundo. Si pusieras en un solo lugar a todos los que sufren pobreza extrema
en el mundo, verías que tres de cada diez son indios.
En el
caso de China se aprecian situaciones similares: En Pekin, algunos de los
edificios más deslumbrantes del planeta se alzan a metros de los hutongs
(callejones del casco antiguo), que albergan a casi un 25% de la población de
la ciudad. Y se estima que ése es el porcentaje del total de chinos que vive en una situación de
precariedad asimilable a las villas miserias argentinas.
El caso
chino es el mas llamativo. En los últimos 25 años ha logrado sacar de la
pobreza extrema a más de 600 millones de habitantes. Eso equivale a quince
Argentinas. Merced a esta dinámica, hoy ese país tiene una clase media urbana,
antes inexistentes, de casi 300 millones de personas.
En la
obra de Martín Losteau, el autor destaca que la década que finalizó en 2010 nos
devuelve un poco el optimismo. Se estima que más de 25 millones de
latinoamericanos han salido de la pobreza. Y si bien seguimos siendo la región
más desigual del planeta (de las veinte naciones más desiguales del mundo once
son latinoamericanas), la distribución del ingreso ha mejorado en la mayoría de
los países. Las economías de esta parte del mundo también son más sólidas y
resistentes, como lo demostraron durante la crisis global que comenzó en 2007.
El fin de una era
“Los
profundos problemas que enfrentamos, no se deben a la mala suerte ni son
consecuencia de la codicia de unos pocos, sino el resultado de una manera de
pensar que ya no se corresponde con nuestra época”, se afirma en “The Necessary
Revolution”.
Todas
las eras terminan. Sucedió con la
Edad de Piedra y la
Edad de los Metales, con el Renacimiento y la Reforma , y tras el ascenso
de imperios como el Romano o más modernos como el Británico. Y la Era Industrial ,
asegura Senge y sus colaboradores, no será la excepción. Pero estas etapas no
se cierran abruptamente. Uno no se despierta un día diciendo: “Esto no
funciona. Debemos cambiar”. Es, más bien, lo contrario. Frente a desafíos de
esta magnitud, la gran mayoría de la gente y de las instituciones se esfuerzan
por mantener el statu quo. Como explican los neurocientíficos, el cerebro, bajo
el estrés, “reduce la velocidad”, lo que significa que volvemos a nuestras
formas de comportamiento más habituales, y más primitivas también. Y con las
sociedades ocurre lo mismo.
Los
finales son también comienzos, plantean Senge y sus colaboradores. La Era Industrial
trajo extraordinarias mejoras en materia de educación pública, derechos humanos
y bienestar material, pero también destruyó ecosistemas, hizo desaparecer
culturas tradicionales que habían prosperado por siglos y creó un modo de vida
que no podrá continuar por mucho tiempo más.
Problemas
globales, soluciones globales
Ante
estos problemas interrelacionados, se presenta una alternativa de hierro:
proteger las formas del pasado o unirnos para crear un futuro diferente.
Vivimos
en un mundo interconectado, los problemas son globales. Y, por ello, la acción
de individuos y organizaciones generará cambios que no tardaran siglos en
manifestarse, como ocurriera con otras revoluciones de la historia, sino que
darán sus frutos rápidamente. ¿Por donde pasan esos cambios en esta nueva era?
Se proponen los siguientes:
1) No
existe ningún cambio viable que no contemple las necesidades de las
generaciones futuras. Aquí se introduce el término “sostenibilidad”, y se lo
utiliza para expresar las necesidades de vivir el presente de una manera que no
ponga en riesgo el futuro. Cuando un proceso es sostenible, se lo puede poner
en funcionamiento una y otra vez, sin efectos ambientales negativos ni costos
altísimos para las personas involucradas. La creencia de que solo podemos
satisfacer nuestras propias necesidades y objetivos equivale a descontar el
valor de los niños, las familias, las comunidades y las empresas que habitarán
el planeta del futuro.
2) Las
instituciones importan. No son sólo los individuos los que conforman el mundo
de hoy, sino también las redes de empresas e instituciones, gubernamentales o
no gubernamentales, que influyen en el modo en que los productos se fabrican, y
en la manera en que nos alimentamos, consumimos energía y damos respuesta a los
problemas que surgen de estos sistemas. Ninguna persona podría, por sí sola,
destruir una especie o calentar el planeta, por más esfuerzo que pusiera en
ello.
Por lo
tanto, la creación de un futuro diferente exigirá cambios fundamentales en el
funcionamiento, no sólo individual sino colectivo, de las instituciones.
3) Todo
cambio verdadero se sostiene en nuevas maneras de pensar y de percibir la
realidad. Los autores citan una frase de Albert Einstein: “No podemos resolver
problemas empleando el mismo tipo de pensamiento que utilizamos cuando los
creamos”. La forma en que las instituciones operan surge de la manera en que nosotros
operamos. Y lo cierto es que esa manera de actuar hasta acá, hay que cambiarla.
Un cambio de visión
Si bien
todas las organizaciones enfrentan el mismo mandato básico, las empresas con
fines de lucro son, a juicio de los autores, las instituciones más influyentes
en la sociedad actual. De allí la importancia de que la sostenibilidad se
convierta en una prioridad corporativa, en los niveles gerenciales más altos.
El
primer paso es tal vez el más simple, pero también el más difícil. Consiste en
ver la totalidad del sistema de la Era Industrial con ojos limpios. El gráfico
muestra la forma en que muchos ejecutivos conciben todavía el mundo, desde una
perspectiva propia de la
Era Industrial. Ven a la economía como el círculo más
importante, en posición dominante sobre la sociedad y el medio ambiente. Pero
la idea alrededor de la cual gira este libro es que la naturaleza y el sistema
industrial operen de manera diferente. El único modo de empezar a cambiar las
prioridades e integrar la sostenibilidad a la organización es reconsiderar este
esquema. Según esta nueva mirada del mundo y del rol de las empresas, el
círculo más grande es el medio ambiente, y la sociedad y la economía son
círculos mucho más pequeños. Sin un orden social estable y vibrante, concluyen
los autores, será muy difícil pensar en una economía próspera.
Los
autores proponen modificar la estructura argumental en la que se sustenta toda
estrategia de negocios, que se reduce a la oposición riesgo/oportunidad. Hay
que salir de esta mentalidad, y encontrar las oportunidades que están del otro
lado de los riesgos. Porque, si una empresa persiste en ignorar los problemas
asociados a la sostenibilidad, en el largo plazo estará en riesgo su propia
continuidad.
El camino hacia un futuro diferente
El final
de la burbuja de la Era
Industrial está rodeado de incertidumbre, pero hay algo sobre
lo cual los autores de “The Necessary Revolution” no tienen dudas: los cambios
que están surgiendo hoy en todo el mundo no son nada comparados con los que
vendrán.
La
reflexión final de Senge y su equipo es mas profunda aún que el análisis
precedente. Porque la vida después de la burbuja no se refiere sólo a las
relaciones del ser humano con su planeta, con los demás individuos y con las
otras especies. También trata del significado de la condición humana. Para
pensar en el mundo que queremos crear, tenemos que comprender cabalmente cuál
será nuestro papel en él.
Lo más
extraordinario alrededor de las personas y las organizaciones que están
liderando el camino hacia la creación de una nueva vida posterior a la burbuja,
son las decisiones que han tomado y no tanto el lugar que ocupan dentro de una
organización, ni su nivel de educación y de capacitación técnica. Esas personas
fueron capaces de percibir los sistemas más amplios que nos incluyen a cada uno
de nosotros, y de fomentar y construir equipos y redes creativas. Son
depositarias de una inteligencia organizacional, emocional e intelectual, y
tienen el don de liberar la imaginación colectiva latente. Son los innovadores
de esta era, y es a ellos a quienes los autores dedican este libro.
Las herramientas
de la Administración
hoy
Partiendo
del conjunto de cambios planteados y analizados, surge una pregunta necesaria:
¿Está la Administración
en condiciones de anticiparse a los mismos?
Cuando
se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el
último medio siglo en los campos de la tecnología, los estilos de vida y la
geopolítica, la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga.
¿Por qué
parece que la administración está estancada en una especie de suspensión
temporal? Quizás sea porque hemos llegado al final de la administración – en el
sentido en el cual Francis Fukuyama sostiene que hemos llegado al final de la
historia. Si la democracia liberal es la respuesta final a la larga búsqueda de
la humanidad de su autodeterminación política, quizá la administración moderna,
tal como ha evolucionado durante el último siglo, sea la respuesta final a la
eterna pregunta de cómo agregar más eficazmente el esfuerzo humano. (7)
¿Qué tal
que la administración moderna no haya alcanzado el apogeo de la eficacia y,
ante los desafíos que le esperan, ni siquiera haya trepado por la pendiente
correcta?
Pienso
que esa puede ser la desgracia de la administración moderna. Tras evolucionar
rápidamente durante la primera mitad del Siglo XX, la “tecnología” de la
administración ha conquistado su cumbre local. (8)
No
estamos relativizando los logros de la administración. Por el contrario, la
mayoría de los objetos que nos rodean están ahí gracias a los inventores de la Administración
Tradicional. Los vehículos que están en las calles, el
televisor que está en su living y el teléfono móvil que está en su bolsillo,
están ahí gracias a los inventores de la administración tradicional surgida a
fines de siglo XIX.
La
mayoría de las herramientas y técnicas esenciales de la administración
tradicional fueron inventadas por personas nacidas en el Siglo XIX, no mucho
tiempo después de la
Guerra Civil de los Estados Unidos.
Si la
democracia todavía tiene montañas que remontar después de casi dos mil
quinientos años de su nacimiento en la antigua Grecia, sería pecar de
arrogantes suponer que apenas después de un siglo de avances, la gerencia
moderna haya agotado su propio potencial evolutivo, como también seria una
necedad suponer que una tecnología que nos ha servido tan admirablemente
durante el siglo XX demuestre ser igualmente apropiada para las exigencias del
siglo XXI. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la
administración moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes,
sacrificios preocupantes que piden a gritos, audacia de pensamiento y enfoques
diferentes. Cuando miramos hacia delante, nos topamos de frente con un alud de
problemas distintos, aprietos y dilemas que ponen de manifiesto los límites de
nuestros sistemas y procesos de gestión ya desgastados. (9)
Si bien
es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración
moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Taylor cerca del
inicio de la nueva etapa. Se lo considera con justicia como uno de los
innovadores más influyentes del siglo XX. Taylor creía que el diseño del
trabajo basado en un enfoque científico de herramientas y tareas se traduciría
en incrementos importantes de la productividad. Taylor enumeró sus “Principios
de la
Administración Científica ” y a partir de ellos luchó contra
el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de
desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del
trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que
desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier
estudiante de segundo año en una Facultad de Ciencias Económicas del siglo XXI
reconocería al instante.
La
contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en
general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente
en las fábricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en los Estados Unidos, la
producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde
entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la
productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra manera se
habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino
construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones
de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras
jerárquicas de dependencia? (10)
Max
Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, construyó su
Modelo Burocrático con el objeto de buscar la mayor eficiencia de las
organizaciones. Su creación abarcaba, desde ya, más que la fábrica: llegaba a
cada lugar de la organización. Weber veía en la Burocracia el súmmum de
la organización social: “La experiencia universal tiende a demostrar que la
organización administrativa puramente burocrática es capaz, desde un punto de vista puramente
técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en es sentido es,
formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control
imperativo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otro esquema en
cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por
consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los
resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en
relación con ella”.
Hamel es
contundente cuando afirma que: “Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún
el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y
comerciales del mundo, incluida la suya Y aunque haya gerentes progresistas
empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que estás en
capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.” (11)
Acá nos
encontramos hoy, con nuestras organizaciones nadando en un mar cambiante y
complejo, teniendo herramientas para mantenernos a flote anticuadas para la
época en que nos toca vivir. Estamos como si quisiéramos organizar un crucero
de lujo en las carabelas en las que Cristóbal Colón arribó a nuestro
continente. La mayoría de nosotros piensa en administrar las organizaciones
como si nada hubiera pasado. Seguimos con nuestro paradigma centrado en la
eficiencia y basado en la burocracia.
Hacia un nuevo
modelo: La Organización Democrática
El
cambio impulsado en las formas de administrar a principios del siglo XX fue
absolutamente revolucionario. Habría sido casi imposible creer que una empresas
fundada en 1903 – Ford Motor Company – pudiera estar produciendo más de medio
millón de vehículos al año apenas diez años después. Los avances de la gerencia
para permitir que ello fuera posible, fue notable.
Hoy
estamos ante un desafío. Es imperativo de estos tiempos innovar en las formas
de conducir nuestras organizaciones. Necesitamos que “la innovación esté
apoyada en un principio administrativo novedoso, el cual cuestione una
ortodoxia de vieja data; que la innovación sea sistémica y abarque una amplia
gama de métodos y procesos; y que la innovación forme parte de un programa
constante de invención acelerada que permita la acumulación del progreso en el
tiempo.” (12)
Henry
Ford alguna vez dijo en tono lamentoso: “¿Por qué será que cada vez que pido un
par de manos, traen pegado un cerebro?“. Hoy la historia es totalmente
distinta. La ventaja competitiva proviene del talento y de la excelencia en la
gestión del conocimiento. Tal como lo ilustra este ejemplo, los dogmas de la
gestión empresarial están a veces tan hondamente arraigados que, a pesar de ser
evidente la necesidad de romper el paradigma, se sigue insistiendo con las
mismas herramientas clásicas.
No es
posible reinventar la administración del siglo XXI sin establecer unos nuevos
principios administrativos: ideas geniales capaces de inspirar cambios
drásticos en los procesos y los procedimientos encadenados por la tradición.
Gary Hamel brinda desde su Management Lab algunas ideas acerca de cómo
implementar ideas innovadoras para administrar las organizaciones del siglo XXI.
El modelo se centra en un nuevo estilo de Liderazgo que permita construir una
Organización Democrática plantada en mecanismos que faciliten la innovación
como estrategia basándose en algunas ideas fuerza tales como:
Es mejor
experimentar que planear: los seres humanos queremos eliminar la incertidumbre
en la mayor medida posible. Queremos prever, ejercer el control. Que el futuro
se presente tal cual lo hemos planeado. Pero eso es difícil en un mundo con
tanta incertidumbre. Experimentar con nuevas tecnologías, con innovaciones
permanentes, explorar nuevosmercados
y bucear en la búsqueda de clientes nuevos nos permitirá sorprender al mundo
antes de que nos sorprenda a nosotros. Ejemplo de ello son las políticas
aplicadas por Golee, que les brinda a los
empleados la oportunidad de adaptarse de antemano en lugar de tener que
reaccionar defensivamente ante una innovación de la competencia. Experimentar
nos ayudará a establecer una adaptación estratégica previa.
Despolitizar
la toma de decisiones: este es un objetivo muy importante para facilitar la
innovación gerencial. Se deben establecer procesos para permitir que los
empleados comunes opinen acerca de los proyectos considerados importantes por
la alta gerencia. Para incrementar las posibilidades de crecimiento sostenido
de la empresa debe asegurarse un mecanismo de decisiones participativo y
abandonar el proceso decisorio instalado exclusivamente en la alta gerencia.
Invertir
en diversidad: ¿Por que deben ser todos ingenieros, contadores, licenciados en
administración y abogados? A mayor diversidad de pensamiento, habilidades,
actitudes y conocimientos, tendremos más posibilidades de adaptación de la
organización a contextos complejos. Como expresa Gary Hamel desde la London Business
School: “A medida que se acelera el cambio, invertir en diversidad no es un
lujo sino una estrategia de supervivencia.”
Otorgar
libertad para crear: el disenso abierto y fuerte debe utilizarse como base
fundamental para mejorar la calidad de las decisiones. Por supuesto que esta no
es una característica distintiva de una organización jerárquica. Todo lo
contrario, ya que el disenso es extinguido tan pronto como se puede. Lo cierto
es que para una mejor adaptabilidad de las organizaciones al contexto actual se
necesitan más alternativas y para ello es necesario que las personas disientan.
Ser
responsable ante sus colaboradores: en las organizaciones jerárquicas, quienes
toman las decisiones están acostumbrados a rendir cuentas ante los dueños de la
compañía. Pero los ejecutivos realmente responsables son aquellos que escuchan
a sus empleados, aprenden de ellos y les facilitan sus tareas cotidianas. De
esa manera se disminuirá la posibilidad de tomar decisiones a puertas cerradas
que difícilmente apuntalen el cambio.
Trabajar
en equipo y buscar consenso: la diversidad engendra claramente creatividad.
Pero para convertirla en innovación sistemática y así buscar alternativas para
mejorar la adaptabilidad, debemos construir equipos de trabajo que construyan
consensos. A partir de
la
construcción de decisiones que nacen del disenso originado en la participación
de diversos actores y finalizan en consensos entre los mismos, aseguramos el
alineamiento de toda la organización detrás de las estrategias planteadas.
Motivar
intrínsecamente: las personas son descriptas por abundante bibliografía clásica
como resistentes al cambio, por lo que es necesario intimidarlos y manipularlos
para que trabajen en pos de los objetivos de la organización. Pero lo cierto es
que la gente está dispuesta a cambiar siempre se la motive para hacerlo. Todos
estamos dispuestos a asumir desafíos, vivir experiencias nuevas y afrontar
distintos retos si sentimos que hacen a nuestro desarrollo personal y están en
consonancia con el deseo de dejar una huella en el mundo, por pequeña que ella
sea. Inspirar ese cambio es una tarea de los líderes de una organización
democrática.
Generar
una visión y valores compartidos: todos debemos compartir en una organización
el propósito superior de la misma. Necesitamos tener una visión a largo plazo
que justifique el valor que construimos en períodos cortos. La misión debe ser
atrayente para todos los miembros de la organización para impulsar el cambio
individual y colectivo y generar mayor valor en forma sostenida. Los valores deben
constituirse en la guía fundamental que encuadre las actividades de la
compañía.
Para
construir este modelo de organización no debemos contratar grandes líderes,
sino construir organizaciones en las que puedan florecer líderes que sepan
rendir cuentas a los empleados y que generen en ellos la libertad de disentir
permitiendo la fijación de políticas de la forma más descentralizada posible.
En síntesis, establecer un liderazgo que fomente la sensación de poder entre
los liderados. Un liderazgo que tenga como función fundamental crear más
líderes. Así sentaremos las bases de una organización conformada por
comunidades locales. Comunidades que puedan gobernarse a si mismas en el mayor
grado posible.
Conclusiones
Aquellas
organizaciones que aspiren a tener éxito en el siglo XXI deben ser flexibles,
innovadoras, ágiles, inspiradoras y socialmente responsables. Eso exige una
revolución en el management tal como lo conocemos hasta hoy. Las organizaciones
deben tener una capacidad de adaptación mucho mayor en este contexto. Para ello
deben ser innovadoras y los principios que heredamos de la administración
tradicional ya no son suficientes. Para ello deben cambiar la forma en que las
personas conquistan y ejercen el poder.
Necesitamos
líderes capaces de cambiar las cosas por medio de la motivación, inspirando a
la gente y creando mejor ambiente de trabajo. No queremos líderes que se basen
en la autoridad legal del modelo Burocrático para que las cosas se hagan.
Para
ello es necesario reinventar el management. Y eso es una tarea muy difícil. No
puede quedar limitado a gurús o presidentes de empresas. Deben participar
personas de cualquier área y nivel de la organización. El mayor obstáculo para
llevar a cabo la transformación son los arraigados intereses del viejo modelo.
Los jefes que acumulan su poder en la autoridad clásica son unos rivales muy
fuertes que no será fácil vencer.
¿Hay
empresas que rompen el viejo paradigma? Si. Google, por ejemplo, está organizada
como Internet. Es muy democrática, fuertemente conectada y con una estructura
plana. Se caracteriza por pequeñas comunidades autogestionadas, con la libertad
de hacer caso a la intuición y, fundamentalmente, a la experimentación. Uno de
los valores más importantes es hacer ensayos. Inclusive en los proyectos más
ambiciosos.
El
desafío es crear organizaciones que se basen en la confianza y la
transparencia. Hay que descentralizar las organizaciones, ya que en la mayoría
de ellas la gente está disgustada con sus líderes tan poco predispuestos a
ayudarlos. Necesitamos organizaciones que parezcan comunidades y no
burocracias. Llegó la hora de alinear a las personas haciéndolas tener momentos
de felicidad en sus tareas cotidianas.
Citas bibliográficas
Philip Kotler y John Caslione. Caótica. Administración
y Marketing en Tiempos de Caos. Grupo Editorial Norma, Bogotá (Colombia)
2010. (1)
Kjell Nordstrom y Lonas Ridderstrale. Funky
Business Forever. Pearson Educación, Madrid (España) 2008. Obra citada (2)
Martín Losteau. Economía 3D. Editorial Sudamericana,
Buenos Aires (Argentina) 2011. (3),
(4), (5) y (6)
Gary Hamel. El Futuro de la Administración. Grupo
Editorial Norma, Bogotá (Colombia) 2008.
(7), (8), (9), (10), (11) y (12)
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