Caso Práctico Fútbol Club Barcelona

F.C. Barcelona, más que un club: Una Estrategia consecuente y exitosa

El plantel futbolístico del Futbol Club Barcelona es hoy considerado por gran parte del mundo como “el mejor equipo de todos los tiempos”. Las claves del éxito del club catalán surgen de un management inteligente, un hábil manejo de marca y fundamentalmente de una estrategia sólida sostenida a través del tiempo.

El futbol está lejos de las épocas del amateurismo de fines de siglo XIX y principios de siglo XX. Actualmente es un negocio y uno de los mayores exponentes de la globalización. Los clubes se han convertido en marcas y, en muchos casos, las mismas se han expandido mundialmente. Barcelona, Manchester United, Real Madrid, Milan, Bayern Munich y tantos otros tienen simpatizantes en el mundo entero.

De este fenómeno no escapan los clubes latinoamericanos, especialmente los argentinos y brasileños. En la primera década de este siglo, Boca Juniors y Sao Paulo diseñaron estrategias tendientes a diferenciarse de los demás a través de una sólida estructura, estabilidad para sus profesionales y el diseño de giras por el exterior en un esfuerzo por globalizar sus marcas.

Pero ninguno ha alcanzado el suceso del club español. El Barcelona ha llevado adelante una estrategia sustentada en sus fortalezas. El pilar fundamental es la comprensión cabal de la dimensión socio política que tiene la institución. El club representa la defensa de los valores de Catalunya en el mundo. Es el emblema que mantiene en alto la cultura y el idioma catalán. Pero sabiamente le ha sumado gestos solidarios, implicación en causas sociales y ha colocado por primera vez en su historia el nombre de una organización en su camiseta: UNICEF, a quién destina desde 2006 una donación no inferior a 1,5 millones de euros para destinarlo a mejorar las condiciones de vida de los niños de todo el mundo.

Pero el futbol es un negocio distinto a todos los demás. Para que el éxito sea una realidad hacen falta las victorias en los encuentros y ganar títulos con cierta regularidad. El F.C. Barcelona entendió que su estrategia también tendría que pasar por la búsqueda del camino que permita disminuir el margen de incertidumbre que el deporte más apasionante del mundo tiene en sí mismo. Para ello implantó una filosofía de trabajo que, como mínimo, lleva dos décadas y tiene un nombre emblemático: Johan Cruyff. Futbolista de la institución en la década del ’70, regresó como entrenador conformando un recordado “dream team” que tuvo su colofón con la conquista de la Copa Europea de Clubes en 1992 en el Estadio de Wembley en Londres.

La estrategia fue simple y contundente: una filosofía de juego arrolladora que no renuncia al ataque, la seducción de la belleza estética del juego colectivo inspirada en la Escuela Holandesa que para muchos combina método con poesía. Todo sustentado por un fuerte foco en las inferiores, “La Masía” donde Barcelona forma a sus divisiones inferiores y 200 chicos integran los 13 equipos de las diferentes categorías del futbol base. De esa fábrica de talentos surgieron Lionel Messi, Xavi Hernandez, Andrés Iniesta, Gerard Piqué, Pedro Rodríguez, Sergio Busquets y Victor Valdez, 7 de los 11 titulares en la final de la Champions League en Wembley 2011 en la que vencieron al Manchester United con una exquisita exhibición futbolítica.

En la estrategia del Barcelona nada parece estar librado al azar. El entrenador y estratega Pep Guardiola, que llegó al equipo en 2008 y continuó hasta 2012, no ocupó el puesto por casualidad. Él también proviene de las inferiores del club, ha sido figura y emblema como jugador, referente del estilo de juego que pregona el club y abrevó en los conocimientos de Johan Cruyff ya que el holandés lo colocó en su histórico “dream team” como director de orquesta del mismo ubicándolo en el centro del campo de juego. Tanta coherencia estratégica tiene una consecuencia lógica: De los 13 campeonatos que el Barcelona disputó desde que Guardiola asumió como entrenador, ganó 14: 2 Champions League (2009 y 2011), 3 Ligas Españolas (2009, 2010 y 2011), 3 Supercopas de España (2009, 2010 y 2011), 2 Copas del Rey (2009 y 2012), 2 Supercopa de Europa (2009 y 2011) y 2 Mundiales de Clubes (2009 y 2011). Párrafo aparte merece el histórico año 2009: Barcelona ganó las 6 competiciones en las que participó: Liga (con record histórico de puntos, 99), Copa del Rey, Supercopa española, Champions League, Supercopa europea y Mundial de Clubes). Un hito deportivo que ha reforzado enormemente la proyección social y mediática del club.

Después del alejamiento de Guardiola, el Club no se detuvo. Prueba de ello es el año 2015 plagado de éxitos: Liga, Copa del Rey, Champions League, Supercopa Europea y Mundial de Clubes.

El club cuenta con un patrimonio inestimable. ¿Cuánto vale la marca F.C. Barcelona? Solamente su plantel, partiendo de los valores de rescisión de sus jugadores, tiene un valor estimado en 634 millones de euros. Su camiseta es reconocida mundialmente y sus partidos son presenciados por tv por cientos de millones de espectadores. La Argentina no es ajena al fenómeno. Según un informe del diario La Nación, 1,7 millones de espectadores vieron por tv el triunfo sobre el Manchester United en 2011. A esa misma hora, un partido del campeonato local era presenciado por solo 310.000 personas.

Sin dudas, un club con un prestigio incuestionable, sustentado en una estrategia firme y sostenida a través del tiempo. Entendida desde el punto de vista de que las mejores campañas, el merchandising y los jugadores “estrella” comprados en valores siderales son incapaces, por si solos, de avivar al extremo la pasión. Una estrategia entendida desde la firme convicción de que los valores, la misión y los objetivos claramente establecidos son la garantía para alcanzar el éxito en una organización. Un ejemplo para que todas las organizaciones comprendan plenamente la importancia de identificar que cosas son importantes, quienes somos, en que negocio estamos, como queremos desenvolvernos y que nos proponemos lograr.

Por eso el Barcelona con sus más de 180 mil socios es “més que un club” (Más que un club) como reza en las gradas de su estadio, el Camp Nou. Es una institución con un norte, flexible y que late al compás de las inquietudes de la gente que lo sigue en todo el mundo. Un modelo a seguir para, además de lograr un compromiso personal, alcanzar una identificación con un proyecto y un alto sentido de pertenencia.

Cuestionario:

1-    Determine la Visión y la Estrategia del F.C. Barcelona.

2-    ¿Es importante la Cultura Organizacional en la marcha exitosa del Club? ¿En qué enfoque de cultura organizacional lo ubica?

3-    ¿Detecta estrategias innovadoras en la Institución? ¿Cuáles?

4-    ¿Tiene en cuenta el Club las Tendencias de Cambio Estructural planteadas por Peter Senge?

5-    ¿Considera al Barcelona una Organización Democrática? Argumente la respuesta.

Caso Práctico Gastón Acurio

Gastón Acurio: De la cocina al orgullo de ser peruano

Gastón Acurio ha tenido un gran éxito profesional, pero es mucho más que un cocinero. Es un líder que ha conseguido ubicarse como tal compartiendo sus recetas. Ocultárselas a sus competidores no está entre sus objetivos. Con esa metodología de trabajo, ha situado la gastronomía de Perú entre las más importantes del mundo. Divulgó sus recetas a todo el mundo y con ello la cocina impulsada por Acurio se ha convertido en un vínculo que une a todos los peruanos. Trabaja con el objetivo de “peruanizar el mundo”, según sus propias palabras. También según las palabras de muchísimos peruanos que le agradecen haber cambiado la imagen de otras industrias de Perú.

La revolución de Gastón Acurio ha transformado hasta la mismísima ciudad de Lima. De ser una urbe gris y aburrida, ha pasado a ser una ciudad global con ansias de convertirse en capital gastronómica mundial.

El cocinero peruano ha sido considerado por los mejores críticos gastronómicos y profesionales como uno de los 20 cocineros más influyentes del mundo.  Arrancó su marcha apenas pasados los 20 años de edad en París. Estudiaba de día en el Instituto Le Cordon Bleu y de noche trabajaba en el restaurante de la esquina de la escuela. Venía de estudiar Derecho en la Universidad Católica de Perú, y de una estadía en Madrid. En París conoció a Astrid, una alemana que estudiaba con él, con la que se casaría y crearía en 1994 el famoso restaurante Astrid & Gastón. El mismo nació en Lima. Y contrariamente a lo que muchos creen, no surgió como restaurante de comida peruana, sino como restaurante francés.

El restaurante tuvo un gran éxito. A partir de ello, Acurio pudo rápidamente cancelar los préstamos que había solicitado para su apertura y puesta en marcha. Inquieto y apasionado por nuevas búsquedas, puso el ojo en las innovaciones en materia de cocina de fines de los ’90. El chef catalán Ferrán Adriá era el más fuerte símbolo de la movida tendiente a crear estilos propios, apartándose de la cocina francesa. Así en España empezaba a pisar fuerte la marca del “sabor del mediterráneo”. El chef peruano no dudó y emprendió en ese camino con la comida peruana.

De esa manera comenzó a buscar nuevos ingredientes. Productos de la tierra peruana. Viajó por parajes selváticos a principios del siglo XXI en busca de nuevos ingredientes. Hasta terminó escribiendo un libro: “Perú, una aventura culinaria”. Reemplazó los sabores de la cocina francesa por ajíes y hierbas peruanas del Amazonas. De esa forma se produjo el proceso de reinvención de la cocina de Astrid & Gastón.

Astrid & Gastón se expandió por el mundo. Generó todo un movimiento. En ese contexto, también llegó a Buenos Aires. Aún recuerdo los aromas que provenían de su patio e ingresaban por el balcón del contra frente del departamento que habitaba en el barrio de Palermo. Corría el año 2009, y eran olores distintos a cualquier otro restaurante que conociera. Era el arribo de la cocina peruana.

La movida no solo generó la expansión del restaurante de Acurio. Generó motivación en otros cocineros peruanos que comenzaron a intercambiar ideas y a darle cuerpo a una identidad. Construyeron la idea de compartir, no la de competir. Cimentaron las bases de una estructura que los contuviera a todos. Diseñaron una estrategia para trascender. La arquitectura de una marca: la cocina peruana.

A la expansión de Astrid & Gastón, Acurio le sumó el lanzamiento de otros restaurantes. Uno de los más destacados es La Mar. El primero de ellos con esa marca abrió en 2008 en San Francisco (EE.UU.) en plena crisis financiera global. Fue otro éxito. Esta marca es la que más vende de todas las que tiene, facturando 10 millones de dólares anuales. También llegó a Buenos Aires instalándose en el barrio de Palermo Hollywood.

“El fracaso no te debe vencer. Hay que arriesgarse”, dice el cocinero peruano convertido en estrella. Él se jacta de fracasar todo el tiempo y pone como ejemplo de ello el intento de competir con McDonald’s a través de una cadena de sándwiches peruanos llamada Los Hermanos Pascuales. A partir de 2007 inauguraron siete restaurantes de este tipo en un año. Fue un error. Pero partiendo de este fracaso, y corrigiendo los errores, la industria de los sándwiches peruanos comenzó a dar batalla a la comida rápida estadounidense.

La innovación es una constante en las cadenas de restaurantes de Gastón Acurio. Los cocineros que trabajan en ellos deben cambiar el menú cada seis meses. El desafío es inventar permanentemente recetas.

El crecimiento de la cocina peruana fue de tal dimensión que el estado se sumó a su fuerza incontenible. Comenzó a apoyar la participación de chefs peruanos en festivales gastronómicos en el exterior. El contagio llegó de la movida que propuso Acurio. Para él la misión fundamental es desarrollar la cocina peruana en el mundo. Y va aún más allá. La idea central es promover la marca Perú. El chef peruano le cuenta una anécdota al respecto a Andrés Oppenheimer en su libro “¡Crear o Morir!. Un día se le acercó un muchacho en Madrid para agradecerle que su restaurante ubicado en el Paseo de la Castellana dijera en la puerta “Cocina Peruana”. El joven propietario de una joyería de platería peruana cerca de la Puerta del Sol no vendía nada hasta que abrió el restaurante de Acurio. La marca Perú haciendo su aparición en la práctica.

 

Gastón Acurio salió a disputar terreno a cocinas tradicionales como la italiana o la francesa. Confiesa que parte de su idea se apoyó en el fantástico crecimiento de la comida japonesa en el mundo en solo 40 años. Un concepto basado en estrategias, pero fundamentalmente en cambiar la cultura culinaria de millones de personas en el mundo.

Cualquiera podría decir que Acurio se vió favorecido por pertenecer a una familia que le permitió el acceso a lugares a los que no cualquiera puede llegar. Pero asumió un alto riesgo. Abandonó los estudios de una carrera tradicional, destruyendo una zona de satisfacción en la que podría permanecer tranquilamente instalado. Decidió asumir riesgos. A tal punto que algunos creen en Perú que el cocinero podría algún día alcanzar la presidencia de su país.

En la página web de A&G Madrid se resume el desarrollo sostenido de los emprendimientos de Acurio hasta 2014: el Grupo Acurio cuenta con restaurantes en varias ciudades de Perú, EEUU, Chile, Colombia, Brasil, Ecuador, Venezuela, Panamá, México, Argentina, Bolivia y España. Entre sus marcas de restaurantes de cocina peruana están La Mar, cebichería; Tanta, bistro peruano, también con locales en Madrid (www.tantamadrid.com) y Barcelona (www.tantabarcelona.com); Panchita, parrilla peruana; Madam Tusan, cocina chifa; Los Bachiche, cocina italo-peruana; Papachos, hamburguesería y Chicha, cocina regional. En total son 40 restaurantes distribuidos en 12 países del mundo y continúa con su misión de globalizar la cocina peruana, enseñar al mundo a amar estos platos y conseguir que el cebiche sea tan famoso como el sushi japonés.

Los límites de Gastón Acurio no son las paredes de una cocina, por más lujosa que ella pueda ser. Lanzó un programa propio de televisión en Perú y ha desarrollado dotes de escritor. Tiene numerosos libros publicados. Su obra “500 años de fusión” (2008) fue premiada como el mejor libro gastronómico de todo el planeta en el premio más importante de esa industria, los Gourmand World Cookbook Awards celebrados en París. 

El secreto del chef peruano parece ser simple: el desarrollo constante de fuertes habilidades de liderazgo emprendedor con el fin de sostener y mutiplicar cada una de sus creaciones.

Fuentes

-Oppenheimer Andrés (2014) “¡Crear o Morir!”, Randon House Mondadori, Buenos Aires.

-www.aygmadrid.com

-www.perusabe.com.pe

Cuestionario

1-    ¿Qué tipo de Liderazgo considera que lleva a cabo Gastón Acurio?

2-    ¿Cuáles de las competencias centrales que debe tener un Líder se destacan en el cocinero peruano? Argumente la respuesta.

3-    ¿Considera que Acurio aplica la metodología Lean Startup desarrollada por Eric Ries? ¿Por qué?

4-    A grandes rasgos, ¿Qué Visión y Estrategia destaca en los emprendimientos de Gastón Acurio?

5-    ¿Qué tipo de innovación utiliza el emprendedor peruano?

Caso Práctico Mundo Sports

CASO MUNDO SPORTS: ORGANIZACIÓN Y CONTEXTO*

Patricio Mundo vive la mayor parte del día dedicado a su empresa. La fundó hace 20 años, cuando la venta de camisetas de futbol comenzó a crecer en forma sostenida, según información que había extraído de una revista de negocios. No dudó entonces, en asociarse con su prima, Natalia Frederick, diseñadora de moda, con el objeto de diseñar, fabricar y vender camisetas de futbol. Natalia, cuyo sueño era diseñar modelos para ser exhibidos en calificados desfiles de moda, fue difícil de convencer, pero finalmente la elocuencia y, esencialmente, los números positivos que le mostraba Patricio de la futura empresa, terminaron por convencerla de intervenir en el negocio con su primo asociados en parte iguales.

Comenzaron con un taller de discretas dimensiones ubicado en Remedios de Escalada. El público objetivo en esa primera etapa eran los equipos de futbol que participaban en distintas ligas zonales, fundamentalmente en la zona sur del Gran Buenos Aires. La división de tareas en esos tiempos había sido rápidamente acordada por Patricio y Natalia. La dirección comercial era ejercida por Patricio, mientras que Natalia se encargaba del área de producción. Seleccionaba telas, diseñaba y coordinaba las tareas de las seis operarias que confeccionaban las camisetas. Completaban el elenco en esa primera etapa, dos cobradores que colaboraban en la parte administrativa siguiendo, la mayoría de las veces, las instrucciones que dejaba el contador de la empresa en sus visitas a las oficinas de la misma, lo que hacía entre 3 y 4 veces por semana.

El esquema de venta directa (muchas veces de boca en boca) era exitoso, basado en los diseños novedosos de Natalia y a los precios más que competitivos respecto a camisetas de futbol de marcas reconocidas. Eso los impulsó a colocar, en una segunda etapa, los productos en varios locales del Gran Buenos Aires y también en zonas de la Capital Federal.

Los resultados exitosos llevaron a Patricio Mundo a imaginar una política de expansión que llegaría a locales de las ciudades más importantes del interior del país, lo que se vió frustrado en 2002 producto de la fuerte crisis que tuvo que atravesar el país.

La empresa fue tomada de sorpresa por los acontecimientos económicos. Patricio y Natalia se vieron involucrados en circunstancias que jamás habían imaginado: despidos, conflictos con el personal, problemas legales, etc. Patricio no se desmoralizó y, en momentos donde todos tendían a paralizarse, pidió ayuda a quienes podían dársela: contrató a un grupo de consultores para que analicen la viabilidad de la empresa.

Actualmente la empresa se encuentra en una nueva etapa. Dejó de lado la improvisación y la toma de decisiones basada en las improvisaciones de Patricio, a las que Natalia no discutía mucho. Con cierto grado de profesionalización, y aprovechando los efectos positivos de la devaluación en el mercado textil posterior a la mencionada crisis, el crecimiento fue sostenido y, lo más importante, se comenzó a planificar teniendo en cuenta los distintos escenarios que podrían plantearse en un marco de economía turbulenta. Gracias a ello, internet y redes sociales no sorprendieron a la empresa. Por el contrario, han hecho pleno aprovechamiento de las nuevas herramientas tecnológicas plenamente.

*El caso presenta personajes y situaciones ficticias.

CUESTIONARIO:

1-    ¿Considera que Mundo y Frederick actuaron como empresarios tradicionales o estratégicos? ¿Por qué?

2-    Elabore un modelo (organigrama) que refleje la estructura de la empresa en sus inicios.

3-    ¿Qué tipo de planeamiento utilizaba la empresa en sus comienzos?

4-    ¿Qué aspectos considera que los dueños no tuvieron en cuenta para prevenir la crisis de fines de 2001?

5-   ¿Considera a Patricio Mundo un emprendedor? ¿Qué actitud mostró ante los fracasos?

Caso Práctico MVP Buenos Aires Hotel & Suites

MVP BUENOS AIRES HOTEL & SUITES*

A principios de la década del ’80, Pablo Paz, Eduardo Vogt y Jorge Mansilla decidieron que era el momento preciso de lanzar el emprendimiento con el que tanto soñaron: instalar un hotel en Buenos Aires para albergar turistas y ejecutivos de empresas extranjeros que viajaran por negocios. Los tres habían estudiado turismo, aunque tenían diferentes experiencias laborales para afrontar el negocio. Vogt, quién había trabajado en Aerolíneas Argentinas, fue designado Presidente de la nueva compañía en virtud de su experiencia en la materia, aunque el paquete accionario se dividía en 3 partes iguales.

Los recursos con que contaban no eran muchos. Decidieron que los fondos con que disponían para ingresar a un mercado que estimaban crecería mucho en los próximos años, deberían destinarlo para construir un complejo hotelero de cuatro estrellas que se distinguiera por brindar servicios de alta calidad con precios relativamente altos comparado con los demás establecimientos de su categoría. También privilegiarían la ubicación, detalles de diseño y la exclusividad. Lo que se define como hotel boutique. Así nació MVP Buenos Aires Hotel & Suites.

Los dos primeros años fueron muy buenos debido a una muy buena publicidad efectuada en puntos clave del exterior, fundamentalmente en Latinoamérica atrayendo a ejecutivos que viajaban a Buenos Aires por negocios y en España, Italia, Francia y Alemania a aquellos que viajaban por placer.

Vogt tuvo claro que la tendencia globalizadora que iba avanzando en el mundo haría crecer el mercado, por lo que propuso que, ante el éxito del hotel original que contaba habitualmente con la totalidad de sus plazas cubiertas, instalar un nuevo hotel 5 estrellas en Buenos Aires y otros dos de cuatro estrellas en Córdoba y Mendoza. Para ello no dudó en acudir a préstamos bancarios, idea con la que coincidieron Mansilla y Paz. En efecto, un estudio de mercado establecía claramente que los mercados de Buenos Aires, Córdoba y Mendoza de hoteles de 4 y 5 estrellas aún no estaban plenamente explotados.

La estrategia del nuevo hotel de Buenos Aires, para el que se colocaron importantes cantidades de recursos, no difería en mucho de la que implementaban hasta el momento los dos hoteles 5 estrellas líderes en el mercado en Buenos Aires. Los hoteles de Mendoza y Córdoba nacieron con menos recursos poniendo el acento en aspectos que los diferenciara con sus competidores del mercado, pero la idea era la de mantener una posición de espera hasta consolidarse en el mismo.

Avanzando en la década del ’90 los dos hoteles de Buenos Aires se consolidaron en el mercado. El hotel de Mendoza, a partir de innovaciones que atrajeron notablemente a los visitantes, pasó a liderar su mercado, el cual aparecía vigoroso y en constante crecimiento. El hotel de Córdoba, por el contrario, como consecuencia de una ubicación no muy buena en el casco urbano de la ciudad, comenzó a dar sus primeras pérdidas. Cabe acotar, que el mercado de Córdoba capital se vió afectado por el surgimiento de uno nuevo: un conjunto de hoteles de 3 y 4 estrellas ubicados en las afueras de la ciudad y en algunas localidades cercanas del Valle de Punilla.

Vogt, Mansilla y Paz, después de algunos años de solo dedicarse a la buena operatoria de los hoteles en funcionamiento, están actualmente evaluando nuevos proyectos: avanzar sobre ciudades importantes del Mercosur instalando hoteles 4 estrellas (entre ellas Montevideo, Asunción, Porto Alegre, Curitiba y San Pablo) y un 5 estrellas en Río de Janeiro. No descartan abrir una Posada en Angra Dos Reis o Buzios. Sin embargo, esos no son sus únicos proyectos: están pensando en diversificarse hacia el negocio de alquiler de autos y otros servicios por internet.

*El caso utiliza nombres y situaciones ficticias.

CUESTIONARIO

1-¿Qué tipo de negocio se generó inicialmente según la matriz del BCG?

2-¿Qué tipo de barreras de entrada cree que pudo haber encontrado MVF para su ingreso al mercado?

3-¿En qué etapa de evolución del planeamiento considera que se encuentra la empresa hotelera descripta?

4- ¿Cómo quedó integrado el portafolio de negocios de la compañía al ponerse en marcha el hotel 5 estrellas en Buenos Aires y los de 4 estrellas en Córdoba y Mendoza?

5-¿Qué opina de los proyectos de expansión de los 3 socios? Responda tomando como referencia el marco teórico estudiado.

Caso Práctico Metalúrgica Ciudadela

CASO METALÚRGICA CIUDADELA SRL: El proceso de cambio enfrenta la realidad de una PyME*

En la Provincia de Buenos Aires, la familia Cantero tiene una fábrica metalúrgica desde el año 1988, donde producen cáncamos, grilletes, grampas y otros productos que venden principalmente a ferreterías de la ciudad de Buenos Aires, su área Metropolitana y algunas localidades del interior de la provincia. Ante el aumento de los costos de fabricación, lo que ha reducido sensiblemente los márgenes de rentabilidad, han decidido importar gran parte de los productos fundamentalmente desde China. La medida fue producto de entender que los costos de importar son más convenientes que producir localmente.

La familia esta compuesta por el padre y fundador, Don Walter (77 años), su señora Nora (65 años) y su sus dos hijos Carlos (41) y Néstor (43). Cada uno tiene un cuarto de la propiedad de la empresa.

Néstor tiene cuatro hijos pequeños, tres de su primer matrimonio y uno del segundo. Una de sus actividades preferidas es jugar al rugby los domingos en el club. Dedica al entrenamiento dos tardes a la semana (luego de las 16 hs,).

Carlos  tiene un niño de 4 años y está divorciado. Una de sus actividades preferidas es la docencia y el trabajo de periodista deportivo, actividades que desarrolla a lo largo de toda la semana.

El fundador solo se ocupa de los temas contables, impositivos y de comercio exterior y pasa todos los días a visitar la fábrica un par de horas.

Nora se ocupa de todo lo referido al manejo financiero, emisión de cheques, pagos, cobros, etc. Ella trabaja desde la casa y se ocupa de hacer las compras semanales para que la cocinera prepare, al personal, el almuerzo y la merienda a diario.

Néstor trabaja tanto en partes operativas como comerciales, en tanto su hermano menor Carlos llama y visita clientes y, además, emite parte de la facturación con frecuencia diaria.

En la empresa trabajan 15 personas, que en la mayoría de los casos ingresaron a trabajar por recomendaciones y porque son consideradas “de confianza”.

Los empleados cobran por quincena en efectivo y los sueldos se abonan en la fábrica y/o en la casa del fundador.

El personal de ventas se compone de Cristian y Miguel, quienes anteriormente trabajaron en la parte de producción. Consultados respecto al proceso de ventas, comentan acerca de sus visitas a los clientes que tienen una relación de confianza con la mayoría de ellos. Conocen cuestiones familiares y gustos futbolísticos y políticos de la mayoría de los ferreteros que visitan y que dedican una buena cantidad de minutos a conversar sobre temas varios antes de pasar a conversar sobre los productos que ellos ofrecen. Están convencidos que tienen un problema con el catálogo, el cual es anticuado y poco atractivo y que la página web de la empresa se encuentra habitualmente desactualizado. Pero lo más preocupante es que consideran que los competidores ofrecen productos innovadores que la Metalúrgica Ciudadela está lejos de poner a disposición.

Con motivo de la crisis global y local la empresa ha reducido su facturación a un 35 % de su promedio habitual lo cual ha provocado preocupación en la familia. Carlos, ante tal situación, propone a la familia tomar medidas que vayan más allá que la “decisión táctica” de importar. Es así que propone contratar una consultora para impulsar un fuerte proceso de cambio en la organización.

En reunión de Directorio, y con la presencia de los cuatro miembros de la familia, Carlos propone a una de las consultoras de las cinco que había evaluado para que los asista. Días después, los consultores visitan la empresa para tener una reunión con toda la familia para analizar la situación.

En la primera reunión de trabajo, los consultores elegidos notan (como consecuencia del desarrollo del encuentro) que la relación entre los hermanos no es la mejor y los padres expresan su disgusto con determinadas actitudes de sus hijos. Todos expresan diversas falencias de la empresa. Son apocalípticos en algunos casos. Pero parecen decididos a implementar políticas de cambio. Ponen énfasis en la debilidad de la fuerza de ventas, en la falta de compromiso de algunos miembros de la organización, los mencionados altos costos de producción y algunas trabas para importar productos.

Con posterioridad los consultores realizan entrevistas con el personal. La mayoría se muestra participativa y aceptablemente predispuesta a colaborar con la instrumentación de políticas de cambio en la empresa.

*El caso utiliza nombres ficticios y está basado en un caso real de consultoría.

Cuestionario

1)¿Qué enfoque cultural de los analizados en clase considera que predomina en la organización? Argumente la respuesta.

2)¿Qué Configuración Estructural de las planteadas por Henry Minzberg representa a la Metalúrgica Ciudadela?

3)¿Qué vectores de crecimiento podría instrumentar la empresa en el corto y mediano plazo?

4)¿Qué plan de acción deberían desarrollar los consultores para impulsar el proceso de cambio en la empresa?

5)Realice una aproximación al modelo de cultura que podría quedar delineado después de 6 meses de trabajo de los consultores en la organización.

Caso Práctico Catena Zapata

CATENA ZAPATA: El vino y la innovación

Quienes gustan de acompañar la comida con un buen vino no deben dejar de hacerlo en alguna oportunidad por un Saint Felicien, por un Álamos o, porque no, por algún vino superior de la categoría Premium de la bodega Catena Zapata como el Angélica Zapata o el DV Catena.

La empresa familiar dedicada desde sus inicios a comienzos del siglo XX a la producción de vinos de mesa a granel, pasó a ser conducida en la década del 70 por Nicolás Catena con solo 23 años, quién comenzó vendiendo vino embotellado con las marcas Crespi y Facundo. Ambas son muy recordadas por quienes nacieron antes de los años ’70, fundamentalmente por sus fuertes campañas publicitarias.

El éxito hasta ahí obtenido no le impidió a Catena producir un gran cambio en su negocio en la década del ’80: vendió las marcas e instalaciones de vinos de mesa para dedicarse exclusivamente a los vinos finos. No fue una decisión intuitiva. Catena estudió e investigó y así descubrió que los californianos habían decidido competir con los mejores vinos franceses y para ello invertían en investigación, plantaciones, bodegas y tecnología. Así modificó la forma de trabajar el viñedo, comenzó con la plantación de dos nuevos varietales (cabernet sauvignon y chardonnay) y modificó los tradicionales métodos de añejamiento.

Así, en 1992 llegó con sus vinos a Estados Unidos y en 1995 fue destacado por la revista norteamericana Wine Spectator como la mejor bodega de Sudamérica que producía World Class Wines.

Hoy Catena es el principal grupo exportador de vinos Premium de la Argentina. Sigue siendo un grupo familiar, ya que sus compañías son presididas por sus hijos Laura (Catena) y Ernesto (Escorihuela y Rutini), reservándose para él el rol de director estratégico. Por supuesto que a su empresa familiar le agrega un management y una estructura altamente profesionalizada. Catena desechó múltiples propuestas para vender sus empresas.

El mercado actual del vino es global y la Argentina ha entrado de lleno en esa competencia internacional. Las exportaciones representan el 60 por ciento de la producción total de Catena Zapata, siendo los principales destinos Estados Unidos, Reino Unido, Dinamarca y Brasil.

Su marca, junto con Rutini (también propiedad del Grupo), Etiqueta Negra, Peter Kent y Menaje á Tríos lideran el posicionamiento entre las brands de lujo argentinas según un relevamiento cualitativo llevado a cabo por Marisa Koifman e IFOP Latin America.

El papel de Catena en transformar las bases de la industria vitivinícola en su país, llevo a la revista británica The Canter a elegirlo “Hombre del Año 2009”, primer sudamericano que lo gana desde que se creó el premio en 1984. Inclusive, en la misión diplomática de la Argentina en Washington, se lo llama por esa razón “El mejor embajador” del país y “Un pionero” de la Industria.

A Catena Zapata lo persigue un estado de insatisfacción permanente, tanto en lo intelectual como en lo empresarial. Dice no volver mucho sobre el pasado, pero eso no le impide destacar el enorme valor de las experiencias de su abuelo y de su padre y aprender de sus aciertos y sus errores. Está convencido de que compite en un mundo de perfeccionistas que vienen tratando de producir calidad desde hace muchas generaciones, con recursos enormes y pasión por la excelencia. Es la competencia que lo moviliza, lo impulsa a estudiar cada día sabiendo que enfrenta competidores que lo obligan a no descansar nunca.

Bibliografía

-          Revista Apertura, Edición 171. “Los Secretos del Señor del Vino” por José Del Río. Buenos Aires, Argentina, noviembre 2007.

-          LNR, revista del Diario La Nación, Edición 2008. “El Doctor del Vino” por Any Ventura. Buenos Aires, Argentina, diciembre 2007.

-          Los Angeles Times. “Argentina tiene al embajador Catena”. Los Angeles EEUU – 2009.

Cuestionario

1-    ¿Qué aspectos de la empresa y el entorno se tomaron en cuenta para efectuar los procesos  de cambio que se realizan en la misma?

2-    ¿Que herramientas de Análisis Estratégico de las analizadas en clase pudo haber aplicado Catena? Argumente la respuesta.

3-    ¿Rompió Catena con los esquemas mentales de la empresa? ¿Encaró un Plan de Cambio partiendo de la Visión y Misión de la misma?

4-    ¿Sobre que cuestiones debería seguir trabajando Catena para generar procesos de innovación que le permitan seguir generando Valor Económico?

Caso Práctico Nordelta

NORDELTA: DEL PANTANO A LA CIUDAD PUEBLO

Es un emprendimiento inmobiliario único en América Latina que fue creado en 1998. Este auténtico centro urbano, ubicado en el partido de Tigre en la zona norte del Gran Buenos Aires, está conformado por más de 20 barrios, 5 colegios, centros deportivos, centros comerciales, centro médico, cines, estaciones de servicio, dos polos gastronómicos, grandes espejos de agua, espacios para el desarrollo de actividades culturales, condominios, y una red de infraestructura de servicios. En 2007 se lanzaron al mercado nuevos barrios: Los Alisos, Los Cabos del Lago y El Boating. También se inauguraron nuevos edificios de viviendas, un área de oficinas y se terminó de diseñar el perfil de la zona náutica. Como broche de oro, en 2007 también se inauguró la cancha de golf desarrollada por una leyenda de ese deporte: Jack Nicklaus. La misma en menos de una década ya fue tres veces sede del Abierto de la República, el torneo más prestigioso de Sudamérica y final event del PGA Tour Latinoamérica.

Más de 15 años después, Nordelta es una auténtica Ciudadpueblo porque, aún cuando falta mucho para completar el desarrollo de su Masterplan, ya tiene más de 30.000 habitantes que viven con toda la infraestructura y servicios como si vivieran en una ciudad, pero rodeados de un aire de pueblo tranquilo, seguro y natural que ya es difícil hallar en otras partes del área metropolitana de Buenos Aires.

La construcción de nuevos barrios continúa (entre 2015 y 2016 será realidad el último de ellos, Los Castaños), hay construcciones emblemáticas como la del Complejo Yoo Nordelta diseñado por el famoso arquitecto Phillip Stark y en Bahía Grande está el Hotel Intercontinental, un hotel cinco estrellas, con salas de convenciones, business center y spa.

Se estima que Nordelta alcanzará su pleno desarrollo en 2030 con 85.000 habitantes.

Pero el hecho más destacable es que los terrenos que ocupa hoy Nordelta eran en la década del ’90 un enorme bañado desierto. La historia de su nacimiento se remonta a 1972, cuando se adquirieron más de 1300 hectáreas en la zona de Benavidez que pertenecían a la familia Pacheco Alvear. En la década del ’80 su planificación era definida como “Emprendimiento Urbano Integral en Tigre”. Así lo enuncia el Arquitecto Alberto Vázquez Mahía, quién suscribiera el resultado de un trabajo realizado por un equipo interdisciplinario con el objetivo de ser un nuevo núcleo urbano planificado para ser desarrollado en una secuencia de consolidación urbana sustentable. Una utopía para muchos. Cuando ya en 1992 el proyecto contaba con aprobación oficial, comenzó la búsqueda de un socio inversor que impulsara el proyecto. Había muchos en el país en  condiciones económicas y financieras para encarar el proyecto. Lo que faltaba eran mentes con visión para asumir el riesgo. Hasta que apareció  Eduardo Constantini, a la postre fundador y Presidente del emprendimiento, quién sí la tuvo y la expresó invirtiendo fuertemente en el proyecto. Lo siguieron cientos de propietarios que creyeron, vieron más allá de los movimientos de tierra iniciales y dieron nacimiento a una idea singular.

La tentación de confundir a Nordelta con los demás barrios cerrados que proliferan en el Gran Buenos Aires es grande. Pero sus defensores no dudan en definirla como una localidad con infraestructura propia para poder funcionar razonablemente, características que los demás emprendimientos no tienen. El Arquitecto Fernando Diez, especialista en diseño y desarrollo urbano, sostiene que Nordelta no parece estar pensada para una situación circunstancial sino a largo plazo, con un crecimiento más permeable a la circulación de la ciudad. Por ejemplo, uno puede entrar por un lado y salir por el otro, hay conexiones entre los barrios, a las escuelas de Nordelta van alumnos que no viven allí. Todo esto tiende a romper el aislamiento que es una de las características de las urbanizaciones cerradas de la década del ’90.

Es de destacar que el emprendimiento significó la modificación del entorno de la Ciudadpueblo: la construcción de nuevos tramos del camino Bancalari – Nordelta que vinculan a la urbanización con la Autopista Panamericana, los nuevos accesos que comunican con la creciente ciudad de Tigre y la pronta construcción de la estación ferroviaria Nordelta.

Recorrer los barrios de Nordelta es en la práctica tomar una clase de arquitectura moderna. Se puede decir sin temor a equivocarse que es una verdadera exposición de las casas más bellas que pueden encontrarse en Buenos Aires. Aparecen ante nuestros ojos los tres grandes grupos de arquitectura: el Clásico, desde lo más formal hasta los estilos europeos antiguos; el llamado estilo Moderno Contemporáneo, que en la Argentina tienen que ver con lo despojado, simple y minimalista o una versión de vanguardia; y las adaptaciones de estilos rústicos, como los coloridos Santa Fé Style o Mex Style. También el estilo Campo Argentino, el Colonial, el Mediterráneo y hasta la opción del Neoclasicismo que mira a las antiguas Grecia y Roma. Como pequeña muestra de ello, cabe destacar que una de sus casas, ubicada en el barrio La Isla, fue elegida para participar de la XI Bienal Internacional de Arquitectura.

Los desafíos futuros del emprendimiento son muchos a pesar de que el lugar se asemeja a un oasis de lujo, seguro y con aires de perfección. Ejemplo de ello son, por ejemplo, los trabajos de forestación y parquización que se han llevado a cabo en el barrio Los Castores. Los vecinos del mismo festejaron la plantación de tipas en los boulevares del barrio. Pero no es el medio ambiente la única preocupación de los vecinos de Nordelta. Eduardo Constantini opina al respecto que: “la fisononomía no es lo más importante de una ciudad, sino su identidad. Y para definir a esta última no cuentan las casas, las calles, ni los lagos, sino la gente, las personas que la habitan. Nordelta constantemente recibe nuevas familias que se mudan aquí en busca de una mejor calidad de vida. Y son ellos, o sea todos nosotros, los vecinos, quienes día tras día estamos contribuyendo a crear esa identidad, las señas particulares de nuestra Ciudadpueblo”.

El protagonismo de los vecinos a partir de la participación a través de diversos institucionales, como así también la necesidad de buscar canales de integración con el medio que rodea a Nordelta sin que pierda los altos niveles de calidad de vida, son objetivos fundamentales para la consolidación de este emprendimiento de características singulares.

Aunque a pesar de todo eso, para muchos será siempre un vívido ejemplo de “The Truman Show” en versión criolla.

                                                          

Bibliografía

-       Revista Nordelta Nros 1, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 21 y 26 de octubre 2003 a enero 2008 y Nros 65, 66, 67 y 68 de marzo a octubre 2014..

-       Revista Gallaretas Nros 24, 65, 67, 69 y 72.

Cuestionario

1-    ¿Que elementos de la organización y el entorno se tomaron en cuenta para efectuar el proceso de planificación?

2-   ¿Que visión, misión, valores, cultura y objetivos-meta se trazaron quienes idearon el Proyecto?

3- ¿Qué cuestiones considera como “estratégicas” para el posterior desarrollo sustentable de Nordelta?

4-   ¿Qué mecanismos de planeamiento y control operativo entiende que son esenciales para el normal funcionamiento de la Ciudad Pueblo?

                                                          

Caso Práctico Pléyade

TRABAJO PRÁCTICO

APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL

CASO PLÉYADE*

Pléyade es una empresa dedicada al rubro textil desde hace casi 30 años. Comercializa vestimenta deportiva para gente de ambos sexos y de todas las edades. Carlos Flores, su Presidente y fundador, ha sentido últimamente sentimientos encontrados, ya que se siente conforme con las ganancias obtenidas por la empresa en el último año pero a la vez percibe que algo no anda del todo bien.

Un viernes por la mañana tomó una decisión: Citar para el fin de semana a una reunión que tendrá como objetivo efectuar un análisis profundo de lo que sucede en su Compañía. Para ello ha decidido que todos embarquen en el primer Buquebús del día sábado rumbo a Colonia, en donde permanecerán hasta la tarde del domingo estudiando la situación lejos de teléfonos que suenan sin cesar y de interrupciones que no permiten pensar estratégicamente el futuro de la empresa con la debida tranquilidad.

Flores, con el fin de facilitar y orientar el encuentro de Colonia, ese mismo viernes convoca a dos de sus hombres de confianza para diseñar la Agenda de discusión. Apenas llegan Pablo Hayes y Luis Lamónica a su despacho comienza una charla que los llevará a los tres a considerar cuestiones significativas para el funcionamiento de Pléyade.

Hayes, como buen Contador, hace un relato acerca de las ganancias obtenidas y al crecimiento del espacio que la empresa ocupa en el mercado. Pero agrega qué entre el personal, que es de alrededor de 200 personas, existe bastante disconformismo y que la situación tiende a agravarse. Ante la consulta de los motivos que generan dicha situación, por parte de Flores, Lamónica interviene con su voz de trueno para expresar que del personal que tienen, solo puede esperarse ese tipo de actitud. “Más se les dá, más quieren. Hay que recortar sueldos, privilegios y hacerles entender que en pocas empresas del ramo se gana tanto como acá”. Flores aprueba lo dicho por Lamónica, pero Hayes interviene prefiriendo girar el ángulo del enfoque. Con su tono monocorde, que muchas veces fue útil para apagar algunas asambleas del personal de fábrica expresa: “Estamos funcionando bien en el último año gracias a la designación de nuestros tres jefes de producto: el de camisetas de futbol, el de indumentaria de tenis y el de indumentaria de tiempo libre. Ustedes saben que ellos no tienen autoridad formal sobre personal alguno. Sin embargo, se arreglan para lograr alcanzar los objetivos que les fijamos. Ejercen buena influencia sobre el personal, más allá de alguna diferencia que puedan tener con nuestros gerentes de Producción, Comercial y de Finanzas. Se imaginan...nuestros Gerentes con sus esquemas rígidos de autoridad, los 60 años promedio que tienen y su experiencia en la Compañía, no ven a veces con mucho agrado que estos “chiquilines”, como ellos los mencionan en sus reuniones, acaparen la atención del personal más que ellos”.

Cuando finalizando la reunión, a punto de completar la agenda, Hayes traza un cuadro referido a las remuneraciones del personal, Lamónica expresa nuevamente que más que sueldos, hace falta disciplina, orden y respeto, y que él no dudará en poner en funcionamiento medidas que tiendan a ello. Agrega que en muchos casos habrá que empezar de nuevo e implementar buenos sistemas de selección de personal cuando se deshagan de aquellos que no sirven. Flores, con la sensación de haber descubierto cual era el motivo de su preocupación, expresa: “Espero que el río en nuestro viaje esté más calmo que el clima de los próximos meses en esta empresa”.

*El caso utiliza nombres ficticios y está basado en trabajos de consultoría sobre una empresa real. 

CUESTIONARIO:

1-    Tome al menos 5 de los Principios de Administración de Fayol y explique en que medida se cumplen.

2-    A su criterio, ¿Pléyade está dividida en base al esquema de funciones elaborado por Fayol? Argumente la respuesta.

3-    ¿Qué concepto de autoridad se sigue en la empresa? ¿Se aplica algún modelo estudiado en las Escuelas de la dimensión informal?

4-    Si Ud. fuera Flores ¿Seguiría los consejos de Lamónica? ¿Por qué?

5-    ¿En que medida se cumple la definición de Administración expresada por Fayol?

6-    Detecta algún conflicto Organizacional grupal en los términos descriptos por Herbert Simon. De ser afirmativa la respuesta: ¿Cuál de ellos?